加强对于企业风险的管理，维护企业的切身利益等等的问题，都离不开管理制度，所以，小编在此整理了企业风险管理计划，供大家参阅，希望大家在阅读过程中有所收获!
一，风险内容
一) 项目成立企业管理方面的风险
1， 决策风险：决策过程是一个既能够体现企业团队成员能力的过程，又能够体现企业团队成员人品的过程。一类是能力不足不能把问题剖析清楚，或不能把问题阐述的足够深刻引起重视，这一类成员通常具有很好的人际关系，并成为人际焦点，发表想法时通常不经过调研和思考而是迎合大家习惯性想法，非但没有参考价值，常常是信口雌黄，哗众取宠，但常常被采纳;另一类是为了突出自己的重要性不管是什么人的想法，先否定然后再根据对自己利益要求提出看似合理的想法，表面上是畅所欲言，实际上在搞驳论，逐步树立自己强势的言论地位，这是一种利用别人在众人面前惧怕出丑的心理搞权术，通常经历了多次这样的自我形象 “加工”后，没有警觉能力的和天性没有决断能力的人以及另一些有派别意识的人就会不自觉的人不自觉的被这一类人在精神方面进行领导。
2， 决策程序
通常以上两类人把决策本身引向次要地位，而增强了决策失误的可能性。以下给出我在科学决策方面的构想，这也作为本项目未来成立企业决策的基本思想，同时这套思想和我的制度体系里的晋升和激励制度两部分配套出现。将为未来公司提供高水平的管理团队和减少决策风险提供有力保障：
A， 被决策问题的范畴归类。明确问题类别，属于沟通问题，技术问题，制度问题，销售问题，财务范畴问题等等，有助于将问题交由什么部门进行专业解答，提出深入的解析，而不是开个什么除浪费时间什么作用也没有的会议。相信专业可以提供在深度方面令人满意的方案。
B， 配套部门的方案提交。通常情况下专业部门提交的方案可能只能体现部门利益最大化，但通常一项决策涉及很多问题的很多方面。技术支持提交的决策方案通常不考虑财务上线，生产部门的人员素质水平。所以各部门从各自部门能力和利益做同样一个技术方案与技术部门做的专业方案对比能够反映出决策问题的临界点，敏感焦点。这个看似苛刻要求通常真正能够让各个部门认识到全局思考问题的重要性的同时能够保证部门资源竞争状况被企业上层清晰的识别。另一方面这是一个时间成本相对于开会发言进行决策较高的方法(人员素质和时间成本要求)，但是决策风险却远低于开会发言决策风险。如果任何一项决策能够脱离部门利益的争夺而恰到好处的使企业在安全的界限里发展，那将是所有企业家梦寐以求的。但现实却不是这样，因为激励制度的确立使每个人都清楚只要部门资源足够的多，部门成绩才有出色表现的可能。而这种资源争夺就不免增加企业内耗和不合作的现象发生。从这一点可以看出团队精神实质上是公司制度体系中激励制度与部门资源之间的冲突所要求的。现实当中的决断者要么没有发现这一矛盾，要么发现了有意回避这一矛盾。人们将这种实实在在的利益得失问题寄希望于团队成员的高风亮节或者某种奉献精神，从而忽视了制度对这一问题的规范和矛盾的环节。这一关键性的问题的模糊或者忽略让一部分擅长人际关系运动的团队成员通常能够获得最大利益，进而使企业的制度走向弱势，使潜规则盛行。如果要求每个部门从自己利益出发对决策命题进行决策方案的提交，那件很容易辨清楚全局利益和部门利益冲突，冲突的焦点甚至是量化的临界值都可以测算。那么一份符合企业发展的，能够体现企业人财物现状的可行决策就会出炉。
C， 决策方案的基本要素要求。
a， 决策目标 决策内容是什么。
b， 需要解决主要问题和相关问题是什么，其中不能解决的问题是什么，为什么?
c， 对同一目标提出至少3种以上的执行路线。
d， 评价自己的决策方案的局限性在哪里，并充分论证?
e， 本决策应当由什么部门执行或者配合执行?
f， 执行方法是什么，可行性论证。
g， 决策执行成本是什么，用什么样的人，用什么样的物，用多少财力作为保障?
h， 决策执行成本测算方法是什么，谁来考量。
i， 为实现这一决策各部门将得到什么样的资源，目标实现后各部门将得到按照公司激励制度的多少利益好处。
j， 为实现这一决策各部门将需要牺牲什么样的资源获得机会，按照企业激励制度，牺牲这些获得资源和执行权机会该部门将会损失什么好处。
k， 为平衡这些利益和好处提交决策方案的部门制定相应的协调方案是什么?
l， 本部门准备做什么样的妥协?
m， 决策效率的测算方法或描述
n， 决策效果的预测 能够达到什么样的预期目标，这种目标届时会对那些方面产生什么样的影响。
D， 对决策方案进行互相审定，提出不可行性报告。
E， 不可行性报告基本要求
a， 为什么不可行，成本太高，预测的效果达不到，或者其他。
b， 不可行的所有原因剖析。
F， 对决策方案质量按照明确的方法和程序给与评价，计入年终总结。
G， 决策方案的批准执行
H， 决策执行的过程调整二次论证。
I， 决策结果的评价。
3， 生产风险 生产分为蝇蛆养殖和深加工，蝇蛆养殖风险主要产生在蝇卵数量的保障方面和赢取饲料的保障方面，后文项目成败的四大问题当中已经给与说明。深加工方面产量方面的保证主要由设备处理量来控制。技术方面是比较基础的，可以通过人员配备解决。
4， 其他管理方面的风险，财务管理，销售管理，存货管理等等都将有专业人士进 行规划设计，在实践当中逐步调整优化。不作详述。
二) 项目不可抗风险
1， 地震和气候灾害 制定相应的灾害对策预案，依照气候预警进行快速处理。
2， 火灾 立体化养殖，火灾是最大的威胁,蝇蛆养殖盒和原料，成品均属易燃品。届时将实行防火责任到人制。定期审查。
二，项目成败的四大问题以及临界值管理
一) 依据本项目风险影响大小和不确定性的强度对可能的风险项目排序如下：蝇卵供给风险，市场不确定性风险，生产线技术确定性风险，原料供给风险。
二) 项目临界值管理方案
1， 蝇卵供给风险：不论怎样蝇卵供给足够多的蝇卵来保证蝇蛆养殖都是本项目最大的风险项，原因在于苍蝇产卵的意愿决定于苍蝇本身，而这项行动体现了利用物种繁殖的行动来实现项目目标。严格尊重规律是避免风险的头等大事。同时必须保证种蝇车间有足够合理的蝇卵供给数量。下面种蝇养殖车间设计的合理性说明表格呈现了种蝇养殖车间所需要的蝇卵需要量和种蝇需要量。这将指导未来蝇蛆养殖车间的工作最低底线。这将全面避免这项风险。
2， 市场不确定性风险：市场风险无处不在，下游的直接面向消费者的企业一旦出现终端销售问题将直接影响本项目预期的利润实现。但是无论怎样作为刚刚兴起的产业类型这种风险将得到合理的解决。企业生存在销售方面的险临界点：由于企业生存必须有必要的现金流来保障，本项目现金需求主要产生在原料供给方面，和员工工资等相关保障。这两项全年资金需求总计2300万元。按照蝇蛆干当前价格4万元/吨计算需要销售蝇蛆干575吨或者销售306吨干蛆加工的产品。实现以上临界点要求的销售额比较容易实现的，事实上该数据也是得到市场数据支持的，2006年仅泰安市黄粉虫销售额超过500万元的企业有10家，总产值5000万元，按照当时的市场价2.5万元每吨，估算有2000吨干虫被售出(相关数据由泰山昆虫协会的刘玉升会长提供)，本项目575吨销售底线的实现可以认为不是主观意想。这个底线是未来成立企业生存的底线。
销售风险
a，本项目优势所在是昆虫产业刚刚起步，市场氛围初步完善阶段，还没有较有实力的的团队和资本介入成为行业的领袖企业。换句话说没有任何一家企业的规模效应形成较高的行业门槛使其他实体进入，同时从蛋白粉提取，蝇蛆油提取，壳聚糖提取方面的技术来看，不属于非常尖端的技术领域，是生物科学领域内的基本技术之一，可供选择的技术路线很多，就是说不存在较大的技术人才稀缺引起的相应风险。
同时本项目在纵深发展方面存在很大的空间，例如壳聚糖羟化，抗菌肽提纯，凝集素提纯，基因工程技术改良抗菌肽以及发酵技术生产改良后的抗菌肽等等，实际上这些技术在中国已经能够独立完成，而且存在相应的技术人才。
b，存在优势并不等于不存在销售风险，这一风险恰恰产生于产业刚刚起步不久(10年的零散发展，仅仅完成需求教育)。
3， 生产线技术确定性风险：本项目介绍的深加工技术是依照现有公开的蝇蛆加工专利优化得到。从技术路线上看不存在问题，但是保障生产的成品达到上市要求，还必须有专业人士进行生产标准的制定和控制管理。索性这项加工技术是生物工程技术的最基础性技术，可以说从任何一个相关学院找到一个教授或同类产品的技术顾问都可以保障本项目的顺利进行。任何一个在食品行业从业的管理人员都能够解决食品卫生达标方面的风险。本项目投资计划表已经预留了相关资金来解决这项风险。
4， 原料供给风险：由于本项目设计的原料方案当中并没有涉及较为稀缺的植物原材料做蝇蛆养殖饲料。采购者原料不存在意想不到的采购风险，因此只要严格遵循原料储备底线表中原料储备安全数量底线。那么这项风险可以完全避免。原料储备不足引起的停产风险临界点：基于月饲料用现金表当中体现的饲料用量，设计的原料储备安全数值为三个周期，或储备。
原料储备底线表
周期类型
五天一周期
三点五天一周期
原料储备安全天数
15天
10.5天
原料储备安全吨数
900吨
1200吨
三) 以上1，2，3，4影响本项目最大的四个风险项目通过量化都已经找到了影响未来企业生存的临界点。这样我所预计的团队方案也基本设定。那就是强化管理模块的划分，明确风险临界点，为企业生存设定生存最低底线。这样标准化管理为实现稳定生产的同时构建团队。通过后文制度体系的构建，我认为是可以通过风险界定的方法来避免影响全局的成败，通过制度体系来解决团队优化和稳定。当然通过出资人对这些构想的认同来实现项目所预期的目标。
三，可能有重大影响的生产过程中的风险
一) 计划生产规模能否实现的风险
1， 设计产能可能的上限风险 本项目设计的总产量3000吨蝇蛆干，依次进行深加工。如果蝇卵供应量不足，就会导致不能生产3000吨蝇蛆干，也就不可能达到目标销售额。同时厂房车间是通过行业经验值推算得到的，如果届时车间，尤其是蝇蛆车间，和种蝇车间设计的不能达到产量要求的大小。届时将可能通过降低设计产能或者通过增加车间面积来实现。同样也会出现相反的情况，设计的车间过大使投资有闲置现象。(尽管所有的推算看上去都近乎合理，但总会不可避免的与实际情况有所出入。我只能很诚恳地说如果一切构想预测的那样精准到位，那么这就不是商业计划书，而是企业的某种总结，投资也就不叫做风险投资而是相反。)
2， 设备采购风险 设备达标与否将直接影响生产成败，同时退换成本相当之大，故以下专门设计了采购所必须遵从的采购程序清单以避免相应的风险产生。
采购程序清单
设备名称：
该类设备所在行业的最高水准
我方所需设备需求的最低标准，以及浪费临界值
设备功能
设备寿命
技术焦点
经常性的故障焦点
材料构成，组件构成
A：
B：。。。。。。。。
每种材料用量
每种材料市场价格
生产该设备所用的人工成本估算
生产该设备所用的其他成本估算
技术研发费用预估
对该设备进行价格区间设定
在生产厂家试车，或者到该设备使用者现场考察该设备使用状况，
确定采购谈判价格底线
价格构成：
设备价格，技术指导费用
维修，以及维修差旅食宿费用
选择设备厂家以及型号
确定谈判策略
制定谈判议程及内容
确定风险点，责任分担，
可以接受的争端解决成本
制定合同内容
是否采用分期付款
二) 作为项目风险无处不在，以上是所有风险当中能够影响项目成败的一些可以影响或可以控制的风险解决方案。对于以常规的现代管理能够避免的风险此处不作详述，运作过程按部就班即可解决。至于那些不可预知不可控制的风险那将需要我和未来的合作者共同承担。
【备注】：本项目在团队薪资预算方面标准做的都相对比较保守，尤其是在关键管理人员方面的薪资预算。原因是作为项目发起人我自信关键制度的建立将有助于项目工作的模块化，细化，责任到人，对某个管理成员是否真的依赖心存怀疑。事实上我宁愿加强中层管理人员的投入，召集一些强有力的执行者完成工作的分割，也不太愿意看到把过多的资源如同赌博一样交给某一个人。对于这一点，我的坚持基于我已经看到了项目的风险临界点和避免风险发生的基础之上。
强势的制度将使合作这样一个团队核心矛盾淡化，而工作内容的有效清晰的分割将有助于总体目标得以顺利执行。
另外，如果真的需要某个关键的管理核心，我同样不必为届时的报酬预算担忧，因为本项目成本预算当中，有多个可以通过严格的成本控制方法来找到相应的资金结余，例如我的蝇蛆养殖饲料方案的实施，土建部分的成本，机械采购成本控制等等。由于我在成本调查方面和谈判方面的自信和对成本的厌恶，并认为我可能在以上关键方面相对于预算为项目节省投入500万元左右，甚至更多。这些资金足够预防各种可能的需要，包括团队核心人员雇佣方面的需求。
一、引言
企业要想更好的生存和发展必须提高自身抗风险能力，加强风险管理。风险管理是经济单位(例如企业)通过对风险的识别和衡量，采用合理的经济和技术手段对风险加以处理，以最小的成本获得最大安全保障的一种管理行为。在竞争日趋激烈的今天，风险管理显得尤为重要。通过风险管理控制可能引发损失的风险，正成为公司的基本策略目标之一。我们针对长虹集团做出简略风险管理计划(长虹集团简介及相关资料见附录二)。
(一)企业风险管理计划的范围和目的
1.范围
该计划适用于公司全球范围的各分部，同时还适合于处于下滑状态的企业。
2.目的
通过对企业风险的评估与管理，维持企业生产经营的稳定，提高企业的经济效益，为企业营造安全稳定的生产经营环境，从而实现企业价值的最大化以及风险成本的最小化。以最小的经济成本获得最大的经济效益。
(二)企业风险管理计划概述
1.具体目标：
(1)财务目标：包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等保证企业正常周转，进而实现企业价值的最大化。
(2)客户目标：从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及客户的需求与满意程度，力求兼顾企业本身利益和客户的利益。
(3) 内部运营目标：关注企业的关键经营环节和过程，关注这些环节从经济环境和技术环节的变化，关注流程更新的能力和持续发展能力。使企业随着企业内部状况和外部环境的改变能做出及时调整的能力的最大化。
(4)学习与成长目标：解决“我们是否能持续地为客户提高并创造价值”。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
2.需要优先考虑管理的风险：财务风险、管理决策风险、责任风险、技术风险和政商博弈产生的风险等。
(三)企业风险管理计划的组织及其进度安排
1.董事会就全面风险管理工作的有效性对股东负责，对经营管理层进行指导和监督。通过经营管理层明确所期望的员工操守和价值取向，并通过监督活动证实其对员工的预期。从公司总体战略层面确定公司各方面的目标和任务;对公司的风险管理负有监督职责，主要通过以下方式实现：
(1)了解公司经营管理层风险管理工作的有效性及其程度;
(2)获知并明确本公司的风险偏好;
(3)审核公司的风险组合策略并与公司的风险偏好相对照;
(4)评估公司最重要和需要优先考虑的管理风险并评估管理者的反应程度是否恰当。
2.经营管理层对公司的技术风险，管理风险，责任风险具体负责，制定具体的风险管理策略和实施措施，并将风险管理责任分派给具体负责各部门运行的员工。
3.风险管理部门在其职责范围内建立并维护有效的风险管理框架，负责公司风险管理流程，掌握公司各种投资组合的风险概况，并开发有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。
4.内部审计人员通过对经营管理层风险管理过程的充分性和有效性进行监控、检查、评估、报告进而提出改进建议和措施。
5.公司内部所有的员工都应提供营运风险管理所需的信息或者采取必要的措施管理风险。并有责任向上级报告风险。
二、风险分析
(一)风险识别
企业风险，是指企业的财产或其他资产的价值面临不确定性损失或是增值。不确定性在当今的经济中普遍存在。任何企业，无论它提供什么产品或是什么服务，都会涉及到风险的管理。随着经济的发展变化，企业所面临的风险也会发生不确定性的变化，利益相关者不断地要求企业经营者加大对风险的管理，避免造成更大的损失。具体地说，股东要求企业经营者(往往是职业经理人)实现他们所要求的盈利目标，而有效的企业风险管理有助于管理者识别这些目标，避免潜在风险，控制风险带来的损失，进而提高企业经营效益，是企业和股东双赢。
为了有效的控制风险和预防风险，当今企业纷纷采用各种风险识别方法对企业的潜在风险进行识别、进行分析。风险识别就是在企业发展的过程中认识和发现风险暴露和获益机会的一切活动。
风险情况调查、风险来源等
四川长虹公司近年来面临的竞争环境日趋恶劣，甚至有可能退出国内一流家电制造行业的危险，从某点观点行来说，在中国这个大环境下市场很有限，同时还具备这一大堆的强力竞争对手，作为老牌的家电制造行业的企业，它没有多大的竞争优势。尤其是中国彩电市场开始出现一种瓶颈现象的大环境下，风险因素逐渐增多，风险形式也逐渐变得多样化。因此有必要采取相关应对措施，以应付随时可能面临的风险。就这样企业风险管理计划被推向了企业的经营体系，同时它在企业的发展过程中作用也日趋明显。因此建立一个企业风险管理计划变成了一种必需。
风险识别的主要方法有：问卷调查法，现场调查法，流程图分析法，财务报表分析法，头脑风暴法，风险指标法等。根据四川长虹公司所面临或即将面临的实际情况,我们采用财务报表分析法以及风险指标法，同时这两种方法比起其他几种方法更加具有可操作性。分析财务报表来达到识别风险的目的，从而有效的进行企业风险管理，在采用财务报表分析法和风险指标法的基础之上，开始对四川长虹公司的风险进行系统以及综合的分类，以便有针对性、区别性、合理性的对待各类风险。
风险分类
长虹在其成长的过程中，它将面临很多未知的和已知的风险问题。比如，在经营过程中出现战略决策失误所引起的管理风险，资金链断绝的财务风险，由产品引起的产品质量风险，有组织结构不合理引起的组织混乱、效率低下的风险，责任风险，政商博弈产生的风险，技术和销售风险等，这也就是风险的产生源头吧，只要产生其中一个风险情况，那么它将会引起连锁反应，像多米诺骨牌那样，这样群发情的风险问题的后果是非常可怕的，而且常常是致命的。
经营决策失误引起的风险问题往往是绝对致命的，比如易趣的不合理并购导致了今天的这种恶果，整个产业一跌不振。这个问题肯定会在长虹升上出现，30多亿的坏账决策谁做的，后果怎么样，大家都知道。
财务风险：指企业在经营管理过程中由于财务管理等问题处理失当而引起的资金链短缺，财务失当的情况。史玉柱的巨人大厦就是倒在资金链断绝的风险风险之上的，就差了1个多亿的资金啊，结果巨人还是成不了巨人，这就是忽略财务风险引起的后果。
产品质量风险：主要是指产品在质量上出现了问题，进而引起相关的连锁反应，泰诺的毒品药片就已经很说明问题了，只是强生在这方面做得很好，很好的控制了事态的发展，并把它导向了有利的方向。
组织结构不合理风险：是指企业结构不合理，管理不能够得到很好的进行，管理效果往往是1+1负债利息率，那么企业将获得财务杠杆利益，如果企业经营状况不佳，使得企业投资收益率
一、 项目目标
1、总体目标：构建**公司覆盖全公司层面、各层次的风险管理体系
2、 阶段目标：
三个月目标：完成重要部门的风险点清理，设计并试运行风险监控程序，形成风险监控指引制度
半年目标：在全公司本部范围内实施风险监控程序，并形成风险管理手册初版
一年目标：在子公司及联营公司实施风险监控，完善风险管理手册，形成动态监控管理程序(动态修正风险点、修正风险标准及动态应对措施)
3、 分项目标
制度：制定风险管理制度，编制风险管理手册
组织：成立风险管理机构，确定权责，建立风险预警和报告程序
体系：建立风险监控、预警以及应对、跟踪体系
二、 项目理念
1、项目思路：系统有序，稳步推进，重点突破，
2、风险管理理念：风险创造价值
三、项目组织架构
1、领导机构：董事会领导下的风险委员会
2、执行组织：风险管理部为基础的风险项目组
3、 项目成员：
4、 职责权限：
四、 实施重点
1、设立风险点：收集、了解、清查风险点，区分风险点，协商确定风险标准和依据来源，判断方法，构建主要风险点体系
2、建立监控模型：制度、组织、人员、职责、权限、流程、表单
3、风险实施流程：依据监控模型，风险识别—风险评估—应对措施库—执行—结果检查——返回修正监控模型。
4、重点部门试行：先试行业务部门，初期报告—反馈建议—改进—实施
5、全面推进完善：业务部门完善——职能部门——全公司
五、 执行推进表
阶段
时间
目标
内容
预期成果
负责人
协作人
基础阶段
4月20日-5月30日
建立监控模型
摸清公司风险点及关系;
建立监控模型和流程
试运行阶段
6月1日-6月30日
业务部门试运行
事业部开始试运行;
完善风险点、流程和模型
完善阶段
7月1日-7月30日
事业部风险监控的完善;
构建职能部门风险模型
扩大阶段
8月1日-9月15日
职能部门试运行
全面推广
10月1日起
推广到各子公司
附： 风险监控流程
风险识别
对企业业务、管理活动作进行全面扫描，识别潜在的风险行为
1、阐述风险内涵，明确风险的具体性、同一性及相对独立性
2、确定风险的对应阶段、影响后果及引发动因
3、 确定风险所涉及的责任部门及外部主体
4、 规范风险等级，明确风险的严重程度
风险测评
系统辨识企业面临的风险，并进行定性和定量分析，评价风险对企业目标的影响程度
1、统一风险水平的测评方法
2、根据风险的可能性和程度，描述风险的特性
3、确定风险等级列表和风险排列坐标图
4、确定风险管理的优先顺序、控制重点
风险应对
确定企业的风险管理目标，并针对不同的风险等级，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度;
同时完善各类制度机制，规范各类业务活动，合理设置控制点;制定出能够保证战略目标实现的风险管理战略
1、确定指导方针、风险偏好及风险承受度
2、确定企业整体风险模型
3、确定重大风险预警机制
4、确定重大风险预警机制
5、确定重大风险控制机制
6、确定重大风险应急处理机制
7、确定重要信息披露机制
风险监控
协助企业将总体规划分解落实，并明确各阶段的工作内容，以不断完善风险管理体系，建长效机制
1、确定重大风险预警机制
2、完善企业风险审计机制
3、构建企业风险考评机制
风险执行
落实风险监控程序
1、 定期或临时汇报风险监控点情况
2、 风险评估及预警系统启动
3、 风险应对方案的实施及异常处理
结果检查
1、 对风险点及评估标准的检查
2、 对应对措施的有效性的检查
3、 对异常情况的检查及设置
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