领导工作是一门科学。部门领导做好工作要讲艺术、讲方法。其中，正确把握、妥善处理关系至关重要。下面是小编为大家带来的部门领导如何管理工作的内容，欢迎阅读。
正确处理好全局与局部的关系，一要着眼全局。全局高于局部，统帅局部，决定局部。二要管好本行。全局是由局部构成的，每一个局部在全局中都有一定的功能和作用。只有搞活局部，使所有局部的功能和作用充分释放出来，发挥整体效应，才能搞好全局工作。三要抓住关键。局部在全局中是不可少的，但并不是所有局部的地位和作用都一样，而是有重要局部和次要局部、一般局部与关键局部之分。只有抓住关键，才能抓住根本，掌控局面，使一切矛盾和问题迎刃而解，以局部推动全局。
在工作中，既有涉及宏观问题的大事，也有涉及到微观问题的小事，只有处理好大事与小事的关系，才能保证整体工作健康有序地推进。一是大事不含糊。要培养战略思维能力，在事物初露端倪时，就敏锐地把握其本质和走向，从整体、系统、宏观和全局上把握并驾驭对象之间的相互联系，总揽全局、组合局部、从战略的高度去思考、筹划和处理工作。二是抓大不放小。既要善于把握宏观，解决主要矛盾，也要善于抓住微观，从小事抓起，从点滴抓起，通过办好每一件小事，完成工作上的大事。三是小事不轻为。“细节决定成败”，要重视细节，对细微小事不马虎，特别是对一些苗头性、倾向性、预警性的关键细节，必须给予足够的关注，高标准、严要求地办好每一件小事，力求实现工作中的“零差错”。
领导工作千头万绪，按照唯物辩证法的要求，必须坚持突出重点、兼顾一般。所谓重点工作，指的是那些能牵动全局的，具有基础性、长远性、建设性的工作，包括：具有重大政策性的工作，涉及群众切身利益关系的工作，时间性很强的工作，矛盾容易激化的工作等。一般工作是重点工作之外的其它工作。一方面，对重点工作要重点对待。一切工作都要往重点工作聚焦。要精心谋划，认真研究做好重点工作的方法和步骤，明确每个阶段抓什么、怎么抓、达到什么目标;要下狠劲、用实劲，使韧劲，一抓到底;要集中优势力量，形成强大合力，有效解决问题。另一方面，对一般工作要同时兼顾。要合理分配精力和时间，在抓好重点工作的同时，带动一般工作的开展，使一般工作不漏项、不拖后腿，努力形成全面活跃的工作态势。
坚持求真务实，一要坚持用马克思主义中国化的最新成果武装头脑，善于应用马克思主义的立场、观点和方法去思考问题、指导工作，把握“求真”的思想武器。二要深入实际，搞好调查研究，使计划和决策建立在客观的基础上，做到主观与客观相一致，把握“求真”的实践基础。三要坚持群众路线这一党的生命线，决策之前广泛听取、吸纳群众意见，决策之后努力争取绝大多数群众理解支持，把握“求真”的智慧来源。四要坚持马克思主义实践第一的观点，把来自实践的真理性认识，把群众的智慧运用到实践中去，多做实事，干好工作，一步一个脚印地推动事业发展，把握“求真”的归宿，使“求真”和“务实”很好地相统一。
实践证明，领导水平的提高快慢与其是否善于总结经验教训有密切的关系。总结是人们对前一阶段或某个方面的工作进行回顾和分析,从中找出经验和教训,引出规律性认识,以指导今后工作和实践活动。总结工作，最主要的是从中悟出经验教训。工作中的经验和教训往往是并存的，经验是前进路上“指向标”，教训是前进路上的“警示牌”。经验凝聚着集体的智慧，是宝贵的财富，汲取经验有助于更好地掌握业务工作的特点规律，提高工作能力;教训同样也是财富，吸取教训可以避免重蹈覆，防止迷失方向走弯路。
能否正确处理对上负责与对下负责的关系，把中央的路线方针政策与本地区本部门的实际情况结合好，是衡量一个领导者执政水平、执政能力的重要标准。“对上负责”，要求在工作中自觉维护上级的威信，坚决贯彻、落实、执行上级的决议，真实反映工作中存在的问题和群众的意见、要求，紧密结合本地区、本部门的实际，创造性地开展工作，努力完成上级交给的各项任务。“对下负责”，要求坚持群众路线，关心群众疾苦，倾听群众呼声，反映群众意愿，集中群众智慧，使各项决策和工作切合客观实际，体现群众的要求。
一要选得好。要用辩证的观点看干部，既看工作成绩，又看为人;既看其人品，又看其官德;既看平时的作为，又看关键时刻的表现，全面、客观地认识人、评价人，努力不让一个人才埋没，不让一个庸才过关。二要用得好。什么位置上用什么人，什么人用在什么位置上，应当讲究合理。人无完人，人也各有所长。一个职位上，用了最佳的人，才能干出最佳的工作，创造最佳的业绩。一个人用在合适职位，才能用其所长，展其所能。一个班子只有合理配备，才能优势互补，坚强有力。
正确处理“民主”与“集中”的关系，实现二者的有机统一，关键是要使决策民主化、制度化。一要坚持集体领导的原则。凡是涉及集体领导的重大问题，必须由集体讨论决定，防止个人或少数人说了算;二要严明组织纪律。凡是经集体讨论决定的重大问题，必须切实负起认真贯彻执行的责任;三要建立责任制。集体决策的每一项工作，都要明确责任，落实到位，该谁干的就由谁干，该由谁负责的就由谁负责，该什么时候完成就什么时候完成;四要完善集体领导议事规则。要根据党、政领导班子建设的有关规定，进一步建立健全领导班子议事规则，把集体领导和个人分工负责的有关问题通过制度确定下来。
在领导班子内部，由于主客观因素的影响，必然存在着各种矛盾关系。在诸多的矛盾关系中，主要矛盾和矛盾的主要方面往往是正职与副职的关系。能否推动领导班子“将相和”，实现“众人划桨开大船”的良好局面，关键在于科学处理正职与副职的关系 。一要科学处理。正职要正确处理好与副职的领导和被领导的关系，摆正位置、注重沟通、信任尊重，充分相信和依靠副职，充分尊重副职，要与副职常沟通，以诚相见，使副职能把握住正职的工作思路、工作原则，利于工作的全面推进。二要艺术处理。正职与副职之间由于所处的位置不同，分管的工作不同，看问题的角度也不同。正职既要突出集体领导的作用，又要发挥副职的主动配合作用，这既是一门领导科学，又是领导艺术。
正人与正己的关系，其核心是正人必先正己。己不正焉，焉能正人?一要严于律己。必须注意自身修养，以身作则，身体力行 ，要求干部做到的，自己要率先做到，先正自身再去影响他人，进而率先垂范，严于责己，树立权威。只有自身言行务必规范，才能率领广大群众去开拓进取。二要加强学习，提高能力水平，树立工作威信。三要通过卓有成效的思想工作和组织工作，树立顾大局重建设、讲民主重团结、讲廉洁重公道的良好形象，努力创造出浓厚的民主生活气氛，使成员无后顾之忧地畅所欲言。
领导工作中的学问很多，需要领导者用心去摸索和总结。
实践中得来的领导工作经验，更需要不断地丰富和完善。
部门绩效评价指标包括三方面：工作目标、管理效率、团队建设。
工作目标——指本部门职责履行、重点工作、上级下达考核指标的完成情况，以及公司内部、外部客户对本部门提供服务和协作的满意程度。
管理效率——指本部门各项工作开展、流程运行、员工相互配合的效率，以及计划、制度执行力。
团队建设——指部门员工精神状态和满意度，包括和谐、积极向上的工作氛围建立员工培训、知识共享。
三者关系——目标是部门的工作绩效和价值体现，效率是实现目标的保证，团队建设是促进高效运作和目标实现的手段。
部门绩效的提升，除了部门员工共同努力和提供必要资源支持外，关键在于领导干部的管理素质、领导水平和人格魅力。
管理过程的四个基本要素：目标计划、组织实施、领导激励、协调控制。
管理干部十字要求“信息、策划、领导、教练、评估”。
部门领导职责：按照“激情第一，诚信第一”的要求，激发员工工作热情和潜能，建立和谐向上的工作氛围，合理分工，高效运作，带领部门员工努力提升部门绩效。
部门领导的管理工作主要体现在如下几个方面：
1、 目标计划制定——部门领导要在深入基层调研基础上，根据上级要求和实际情况，制定本部门工作目标和计划，进行分解，并与各项工作责任人充分沟通，取得大家的理解和支持，这是领导干部工作的第一步，也是容易忽视的环节。如果员工不了解部门目标，不清楚自己的工作职责和要求，那么其工作方向和质量如何能符合部门要求!部门整体目标计划如何实现!
2、 组织实施——部门领导要明确每个员工职责分工，安排合适人员在合适岗位，进行必要培训，才能发挥各自优势，确保个人计划和部门目标的达成;对重点项目(工作)要成立团队运作，协调各方面资源，促进团队高效运作。否则，即使制定了再严密的计划，也难以落到实处，部门目标只能变成空中楼阁。出现这种情况，部门领导不要过多责怪员工不努力，而应该检讨自己是否发挥了应有的作用。
3、 导激励——管理者和领导者的区别在于：前者注重运用计划、制度、考核等手段来控制员工的行为，以保证工作目标实现;而后者更重视在计划、制度、考核的原则下，通过沟通、激励和指导、支持，激发员工的工作激情和潜能，建立和谐、充满活力的工作氛围，让员工主动实现工作目标。作为优秀管理干部，应该经过不断学习和锻炼，从管理者变成领导者，这也是侯董事长对管理干部的要求。
4、 协调控制——每项工作的实施过程中，都会遇到各种各样的问题，不会一帆风顺。其中有些问题是预先考虑到的，已经有相应措施，工作责任人能够很好解决;有些问题是意料之外的，工作责任人自身无法解决，需要领导支持和协调，有的甚至可能要调整原定计划目标。这就要求部门领导要经常深入一线，了解工作进展和遇到的问题，协调各方面资源，采取有效措施，监控工作的进程，才能保证工作目标和计划的完成，而不能将所有工作责任推给下属，而不承担自己的责任。
部门工作要靠员工完成，但决定员工绩效的因素，除了自身技能和努力以外，部门的工作氛围和员工之间的协作支持也很重要，其管理核心就是“内部团队建设”，包括两方面： 首先，要通过沟通、激励和举办活动，建立起部门内部尊重、和谐、积极向上的工作氛围，让每个员工保持良好的精神状态和工作激情，形成强大的凝聚力，这是发挥员工潜能、实现部门目标的基础。 其次，在明确个人职责分工的基础上，倡导内部员工之间的协作，针对一些重点项目(工作)，成立内部项目团队，发挥员工特长和团队力量，提高部门整体效率。 团队建设的关键在于部门领导，其既是倡导者，也是实践者。要求“管理干部至少要有15%的时间和精力用在人力资源的建设上面”，就是指管理干部要在员工沟通、激励和内部团队建设方面投入更多的时间和精力。 部门是公司经营管理的基本业务单元，要实现公司管理效率和业绩的提升，部门绩效提升是基础，部门绩效提升的关键在于领导。
领导者每天要花一定时间帮助人们在能充分展示自我的环境里高效工作。 你需要依靠他们创造经济效益，你也需要和大家分担责任，制定业务计划，把总目标当作自己的目标。你为部门制定计划时，也应引导他们共同达到总目标。你只有充分调动了大家的积极性，赢得了大家的认可，有了深厚的群众基础，建立了群众威信，才能达到晋升的目的。获得大家的支持是你获得晋升和加薪的关键，为此，你要寻求能够提建议并对你有所帮助的人以促使你不断进步。只有这样，你才会在职场上如鱼得水，你进入公司顶层只是一个时间问题。
常言说：好花须有绿叶扶，好汉须有朋友帮。领导者善于处理好与下属的关系，从而赢得他们的衷心拥护和全力支持，使上下精诚团结，通力合作，是取得领导绩效的关键，更是一名领导者升职的基矗美国克莱斯勒汽车公司总经理李·艾柯卡是知名度很高的世界经济强人，他之所以在公司里一度被委以重任，其中一个很重要的原因在于他善于调整他与下属员工之间的关系。
在组织中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。无数事实证明，一个领导者如果不善于处理与下属的关系，难以赢得下属员工的衷心拥护和支持，甚至他们釜底抽薪，拆自己的台。离开了被下属的支持与合作，领导者者则将一事无成。
著名领导力训练专家谭小芳老师表示，有一身好本事，可以安身立命;有一个好人缘，可以八面来风。美国著名发明家和政治家本杰明·富兰克林说：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系”。你还在为人际关系的问题而苦恼吗?你想立刻拥有好人缘吗?
社会是一个大舞台，我们每天会扮演着多重角色，生活中：既为人父母，也为人子女。既是消费者，也是生产者。工作中：既是部下的领导，上面还有更高层的领导，所以我们又是别人的下属。不同的角色决定我们会有不同的思考角度和侧重点，应该怎样在上级和下属的角色转换中找到平衡点，找到自己的定位和提高的方法，我来谈谈个人的想法!
一、身为下属的时候
尽职尽责。身为下属，首先要明确自己在工作岗位上的职责是什么，因为你到这个职位来，最重要的工作是要完成这个职位上的工作内容。工作中要随时向领导汇报遇到的问题和困难，让领导了解工作的情况和进度。
虚心学习。在这个日新月异的信息式时代，学习是不止步的唯一方法。学习的途径有很多，可以和同事相互交流，可以读书看报，可以上网学习，可以参加培训班，等等，除了这些方式外，其实我们身边的领导也是值得我们学习的好老师，他既然能身为我们的上司，首先说明他具备扎实的专业知识，较强的综合能力和素质，并且富有责任心，这些是部门领导必备的条件。
同时，每个人的性格不同，决定领导身上会有不同的优点，如：好学，谦虚，细致等等等，因为我们每天与领导一起共事，耳熟目染，言传身教，只要我们愿意用心观察，虚心请教，我们可以从领导身上学到很多知识，不断丰富自己。
将心比心。 我们身为下属，要知道领导也是人，人非圣贤，有时在工作中也会有所失误，比如，同一份工作，反复修改，重复让下属去做，下属心里不免有所抱怨，或是生活上有瓶颈时把情绪带入工作中，做下属的也要有所体谅，将心比心，如果我也处在领导的这个位置上，面对压力，面对挑战时，我是否也会犯错呢?我当然希望得到部下的理解和支持!营销学中，我们常说要将心比心，换位思考，才能理解客户的心理和需求。在我们和上司的工作中，我们也同样需要换位思考，相互体谅，相互支持，才会营造一个高效的团队!
二、身为领导的时候
包容心。一个人，优点越突出，缺点也越明显，身为领导者必定要有海纳百川的胸怀，能容人之长，不忌才，也要能容人之短，容人之过，必须学会客观的看待下属的优缺点，其实，聪明的领导者在致力于减少下属的缺点的同时，还会更努力的发挥和培养他们的长处。
培养人才。能够在一段时间里领导组织做出一番成就的管理者固然了不起，但能使事业后继有人，使企业基业长青的管理者则更伟大。培养接班人是一个领导者工作中的重要内容之一。帮助员工培养、发掘自身的潜力，提高能力，并为下属提供发展空间，相信部下也会心存感激，愿意团结在你的身边，为公司企业创造更大的价值。
不管你是作为上级，还是作为下属，应当谨记“距离产生美”的原则。尤其作为一个领导者，应该与你的下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发展。这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义;距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。管理既是科学，更是艺术，由此更见一癍。没有任何具体的规则流程可供我们遵照执行;唯一我们可以确定的是，最大的责任者在于领导本身。在处理领导与员工关系中，领导是主动的，员工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你;领导拉近了距离，员工也会拉近距离。所以，我们可以想见，问题肯定出在领导自己的身上。领导风格很大程度上决定了一家公司的文化氛围。
因此，当陈朗感觉到这样的疏离感时，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已经与员工拉开了莫大的距离?如果是，他应该主动走进员工，增加沟通。管理中出现的问题，很大层面上是出在沟通上。曾经有一个管理学家说过，如果一个经营者听不到来自员工的声音，那么这家公司的文化就很危险了。必要的有效的沟通能够传递心声，更让领导者能够懂得换位思考。如果领导者对于自己的上级也是下属的话，不妨从自己作为下属的角度考虑希望什么样的领导才能让自己积极进龋“已所不欲，勿施于人。”不要等价价值观
领导与员工关系处理的第二条黄金定律即“不要等价价值观”。什么是等价价值观呢?就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。比如笔者认识一家公司的两位股东，他们两个人为了公司业务发展，可以算得上呕心沥血，以公司为家了;甚至两个人都离了婚，全身心扑在企业中。他们以此为荣，认为我老板都这么拼命了，你员工有什么理由不拼命;我老板每天都加班，你员工有什么理由不加班。笔者倒要试问一句：你老板都离了婚，是否员工也应该去离婚呢?很显然这家企业的问题就在与此，老板的价值观和员工的价值观并没有形成交叉，而老板又用自己的价值观去等价了员工的价值观。
按照老板的理解，加班工作是为他们好，他们可以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就可以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多的东西。其实这作为老板的想法而言并没有错，尤其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是每个人把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。
希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上是一种价值观等价的问题。人都有价值观，而不同的人，其价值标准很可能是不同的。如果你以自己的价值观去衡量其他人的行为，就可能会引起纷争。不仅仅是老板，职业经理人通常也是习惯以等价价值观对待自己的下属的。
为自己的幸福而工作
很多人可能会纳闷，既要与员工保持距离，又不能以等价价值观来对待员工，那么怎么样才能激发员工的自主性与积极性呢?就有如案例中的郎内科技公司的员工们，平淡似水、慵懒倦怠，稳健有余、激情不足，只重结果、不重过程。
真正的领导者应当让员工唤醒自觉，“为自己的幸福而工作!”相信这是每一个经理人所期盼的最终答案。让员工为老板而拼命工作吗?让员工为企业而拼命工作吗?让员工为团队而拼命工作吗?让员工为他人而拼命工作吗?全都是假的。只有让员工为自己而工作，才能真正焕发其真正的战斗活力。脱离了这个宗旨，任何激励都无法真正有效。围绕这个宗旨，制定系统的激励方案，才能使员工自我鞭策、主动而为。
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3月23日来公司上班，被担任人事管理员，在此工作中，我用我所学的专业知识及多年来对人事管理工作经验，根据公司实际情况及本职工作进行了一个初步计划，现实告诉我“只有管好人，才能管好事”，所以在担任本职工作期间我一边根据公司的实际情况不断进行人事管理工作创新，另一边依然用我的初步计划认真踏实的进行人事管理工作，首先对有关人事管理的文件进行彻底拟制，逐步根据公司大的有关规章制度及公司实际情况进行完善，最终对人事管理有了一套基本规范的规章制度。
在9月底因公司人事调整，从10月1日起 被晋升为本部门经理(代)并接管行政、人事、办公室、总务后勤事务工作，在上级领导的关心、支持、指导下以及各部门的配合下，按照公司方针政策，行政人事总务部的工作特点：做好日常对外、对内工作，进一步提高工作效率，确保各项工作的正常运作;进一步强化各项服务工作，为生产经营提供周到快捷的后勤保障服务;储备、创新人力资源管理工作，为公司发展，生产经营提供动力支持;加强制度执行力度等。自 10月1日起 担任部门经理(代)的工作中，也都是围绕上述思路展开工作。努力服务生产经营，适时调整招聘、用工管理以及后勤保障管理思路。
回首过往，公司陪伴我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导对我的支持与关爱，令我明白到人间的温情，在此我向公司的领导以及全体同事表示最衷心的感谢!有你们的协助和理解才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能令到公司的发展更上一个台阶，较好的完成各项工作任务。其总结报告如下：
一、人事管理
1、彻底完成人事管理有关文件资料，并根据公司的发展逐步完善并下发各部门;对公司及各部门下发的文件资料进行修改完善，并进行会签下发;解释并监督各部门对已下发文件的执行情况，并做进一步指导实施。
2、建立、建全、规范人事档案(新进、离职、调动、升级)管理。
⑴、重新对现有人员进行了建档工作，现员工档案齐全。
⑵、对各部门、人员进行分组建档，便于工作操作和核查、调动和管理。
⑶、办理公司新进、离职、调动等手续;对离职人员的自离、辞工、病退等实行分类整理存档，便于查证;同时做好调动、提拔人员等档案资料信息保管，月底传新进、离职、调动人员资料到财务部。
⑷、实行各部门负责人对在职人员的人数每月进行统计，并对离职人员、新进、调动人员作月统计并进行核对，方便了部门、人事、财务查找、结算管理，增强了人力资源管理。
⑸、及时做好档案材料的收集、整理、归档。
3、人员招聘。
⑴、各部门传递人员增补单。
⑵、根据部门人员的实际需要有针对性、合理性招聘员工，以配备各岗位;通过采取一系列切实措施，如广发招聘信息、网上招聘、定点招聘等各种办法揽用工人才，卓有成效。
4、员工住宿情况。每月对员工的住宿情况进行统计，并对外宿员工的名单进行上报财务部，按公司有关规章制度给予住房补贴的发放。
5、严肃劳动纪律。
⑴、加强考勤管理，在全公司上下协助下抓按时上、下班时间，规范考勤制度。
⑵、严格考勤制度责任的落实。
⑶、加强请(休)假制度、放行条管理，对不履行请(休)假手续或未开放行条者、擅自离岗者等，坚决予以查实并作出处理，这样即维护考勤制度的严肃性，又从另一方面激励了在岗员工的积极性，进而大大改善了公司的工作作风。
6、认真做好常规工作，包括：优秀员工、工资、晋升、调职和其它的核定审查工作;对工牌办理及补办进行核实查证办理等等各项工作。
7、人事月统计工作。每月对公司全厂各部门人数进行汇总，对新进、离职、调动人员进行备注。
8、 收集信息，做好人力资源档案开发与储备，提高办公效率。
二、行政、办公室、总务
1、贯彻执行公司领导指示。做好上、下联络沟通工作，及时向领导反映情况，反馈信息;搞好各部门间相互配合，综合协调工作;对各项工作和计划的督办和检查。
2、根据领导意图，起草有关规章制度、工作计划和其他文稿。负责公司来往信函的处理及收发、登记、传阅、批示。
时间飞逝，转眼间一年的时间就匆匆流走了。20**年6月底我被应聘到××时代广场工作，在女装部担任主管。至今已有五个月的时间作为最基层的一名管理者，我深感自己更是一名最终端的经营者。虽然工作的时间不长，但通过几个月的工作实践与学习，使我对公司的发展历程及前景有了深一步的了解，对公司领导和蔼可亲、温和待人的态度感到由衷的钦佩。
有句话叫做“入对门、跟对人”，也就是讲一个人在选择自己的事业时，要选择一个好的企业、一个具有前景的行业，并且有一个善于听取意见，熟知经营管理的领导。这些因素是决定一个人事业成败的关键。当我来到公司工作了一段时间后，就已经感觉到自己的确是非常的幸运。
我的主要职责是维护整个女装部现场经营秩序的有序运行，具体到日常工作内容，主要有员工规范化管理;货品质量、品牌管理;商品的售后服务等。××时代广场开业至今已有四年的时间，其间经历了沟沟坎坎。但是公司的经营决策层的领导们，以其独道的眼光、灵活多变的经营模式，令公司的发展速度与经营规模逐年成上升趋势，如今已成为××市家喻户晓的理想购物场所。然而，我又不得不将自己放在一个第三者的位置上来客观看待问题。虽然认识比较浅显，对公司也许不会起到很大的帮助，但我认为还是有必要在感受之余提一些个人的看法：
1、各职能部门的相互衔接与配合是促进工作顺利开展、实施、完成的首要前提。
2、上下级之间的层层负责制是对公司员工工作完成情况的一个必要考核标准。
3、人员培训、员工薪酬、监督体制的完善与管理是企业发展的人力资源泉源。
4、企业文化建立是企业竞争，市场化需求的必然趋势。
速度、信誉、质量等是企业赢得胜利的重要筹码。虽然我们在经营速度上赢得了先机，但先入不一定为主。其中，在我们的同业界商圈中，“××商场”、“××商场”以及新开业的“××商场”等所处的位置相对优于我们，或许各自的经营名类及营销模式各有千秋。但归根到底有一个共同特点都是“客户终端产品”服务行业。那么，如何抢占先机，抓住客户的眼球?这就要求我们每位员工不断自我充电，向同行业的“大哥、大姐们”学习，取其长、补其短。
1、进一步加强人员管理，从源头上杜绝纪律上自由散漫现象。在纪律方面不能有特别，更没有私情，不提倡对一些表现出色者实行特例，这样会伤害纪律的严明和管理的权威。奖罚公平，做到奖有理、罚有因。
2、加强商品价格、货品来源管理。杜绝重货，商品以次充好及提供三无产品等现象发生。争取在退换货方面加强细化管理。
3、加强监督管理机制。对于卖场出现的情况及时记录、汇报，做出及时解决，并帮助商户改进工作。