员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，下面是关于基于心理契约的绩效管理：
英国学者莱文森(Levinson)等(1962)将心理契约定义为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。后来,不同学者的界定出现了一些差异，但其争议主要集中在两个派别之间。一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。本文是在Rousseau学派的基础上，从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。美国著名管理心理学家施恩教授(E.H.Schein，1965)认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态，也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任，从而分析基于心理契约的绩效管理。
Rousseau认为，心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上，因此，他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。如图1所示：
然而，Guest(1998)则认为组织与个人之间的互惠关系更重要，强调各因素对心理契约的影响力。本文在此观点基础上，提出了心理契约的形成与影响因素模型。如图2所示：
心理契约本质是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴;内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是可控的。
心理契约从以下四个方面影响着绩效管理质量的提升。
1、绩效计划过程。绩效计划的过程是一个双向沟通的过程也就是建立心理契约的过程。设定绩效计划不是管理者与被管理者独立制定各自的工作目标和计划，而是需要双方的互动与沟通，最理想的状态是让员工参与工作目标的制定。因此，将心理契约建立在绩效计划制定初期，使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识，员工才会将个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。
2、绩效考核过程。绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、抱怨和员工的抵触心理，这时需要企业管理者与员工进行充分的沟通，通过建立良好的心理契约来消除这些抵触。将绩效管理的实质镌刻在员工心中，让员工明白绩效考核是提升绩效的目的而不是手段。最主要的目的是通过对员工业绩的考察，找到员工存在的知识、技能的不足或是组织管理的不足从而不断改进的过程。
3、绩效反馈与面谈过程。大多数企业的绩效管理过程都止于绩效考核,评估结果没有反馈给员工，问题仍然存在，绩效仍然没有得到改进和提升。绩效反馈与面谈是建立心理契约的重要途径。通过反馈和面谈，员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标，行为态度是否合格，并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。另外绩效反馈和面谈过程也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机，双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。因此在绩效反馈和面谈过程中建立心理契约使员工和企业彼此更加理解和信任，使绩效管理发挥更大的效用。
4、绩效改进过程。员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展，提高技能，得到领导和同事的认可，最终实现自我价值。这时为满足员工的这种需求，心理契约的作用尤为重要。只有员工感觉到了企业能够履行他们心中认为的组织责任的时候才会积极主动地根据绩效考核结果制定合理的改进方案，改进自己的绩效，愿意接受激励和挑战，并加入到有建设性的互动行为中，从而实现企业目标。
1、兴趣。兴趣是工作的动力，员工的兴趣又会决定其对待工作的态度。
2、对岗位的适应性。每个人有不同的性格和不同的技能，因此，在职位分配中做到“人尽其才”以提高员工对其岗位的适应性从而提高其工作效率。
3、是否感到公平。亚当斯密的公平理论认为，当员工认为自己的所得与付出之比小于其他人的所得与付出之比就会感到不公平，或者当他认为自己现在的所得与付出之比小于以前的所得与付出之比同样感到不公平，而这种不公平又会使员工绩效或多或少的降低。
4、公司的激励。激励包括物质激励和精神激励。有效激励会提高员工绩效，无效激励会降低员工绩效。
5、公司考核体系的影响。如果没有公平的公司考核体系，员工会觉得干多干少都一样，于是便不会积极主动地努力工作，这势必会影响其工作绩效。
6、工作环境。良好舒适的工作环境会提高员工的工作效率，并有利于员工自身潜能的发挥。相反，混杂不安的工作环境会降低员工的工作效率。这里的环境包括地理环境和人为环境。
7、是否有相应的培训及培训效果。员工在其岗位取得好的业绩，除与自身因素外，还与岗位培训及其效果有关。为节省成本而培训不到位的公司不仅会使员工缺少相应技能还影响他们潜能的发挥。
由此看出，以上影响因素都与心理契约有关，所以心理契约构建的好坏直接影响到员工绩效的好坏。
员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工行为质量直接决定其工作绩效。同时员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。因此，心理契约与绩效管理之间是一种既相生相伴又互相促进的共生关系。然而，迄今为止多数企业在进行绩效管理时，把重点放在激励上，而激励的重点又多放在对员工的物质激励上。有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标。
1、增强工作本身的激励性。企业如果希望提高自身的整体竞争力，就有必要为员工提供有挑战性的岗位，并且能充分展现员工的能力。用赫兹伯格的双因素理论来分析，就是不但要满足“保健因素”，更要重视“激励因素”的作用。一方面，企业可采用工作丰富化的原理，使工作更具有挑战性，并提供适当的反馈，在工作中充分赋予员工自主权，充分发挥工作本身的激励作用。另一方面，企业可以设计有效的激励机制,在企业内部制定一系列适合发挥员工积极性与创造性的管理制度，这些激励方式的重点放在“激励因素”上，满足员工潜在的心理需要，从而激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自承诺，真正实现企业和员工的和谐一致，达到“无形心理博弈”的最佳状态。
2、加强员工职业生涯管理。现代企业所面临的外部竞争越来越市场化，员工除了关注自身的物质待遇外，还关心自己未来的发展方向，职业目标，以及如何提升自己的综合素质。职业生涯管理既可以有效的纠正企业与员工在发展目标上的偏差，又可以满足员工潜在的发展需要。企业在实现目标的同时，应该为员工设置相应的分阶段目标，这些目标既要考虑公司的需要，又要考虑员工的职业发展。企业为员工设计职业生涯规划，本质是对员工的一种报酬和激励,既可以提高员工的成就感、工作满意度和忠诚度，又有利于企业自身的运营效率。反之，如果员工看不到自己未来发展的希望，就会伺机跳槽离开另谋他职。
3、构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效。现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力发挥这一基石上，企业的一切经营管理活动都应该以如何正确发挥人的能力为中心，其实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力，提高工作效率，为企业贡献自己的价值，从而实现个人的社会价值。良好的人际环境、以人为本的企业文化和民主领导方式有利于使企业与员工双方达成满意的心理契约。企业应当构建和谐的上下级关系，以民主的方式领导员工，把员工看成是企业的“生命共同体”，在决策时给予员工参与讨论和提出建议的机会，这样可以满足员工的尊重需要，增强企业的凝聚力。除此之外，企业要营造一种相互合作的工作氛围，增强团队精神，及时肯定员工的业绩与贡献。这些措施都可以使员工的忠诚度和责任感得以提升，使他们加大对工作的投入，最终表现为绩效的提高。
4、将沟通贯穿于绩效管理的全过程。心理契约难以把握就在于其“内隐性”，企业管理者可采取多种方法获得员工的心理契约信息。由于员工和企业易对心理契约的内容在认识和理解上产生较大偏差，严重时导致心理契约的破裂。最有效的办法就是与员工进行经常性的开诚布公的交流，直接或间接地了解员工的心理期望。心理契约本身的主观性和动态性，使员工和企业对心理契约所包含的各自承诺也在不断发生变化，这是就需要企业及时承担起与员工沟通的责任，了解员工的心理需求动向，做出积极有效的应对措施，从而加强员工心理契约管理，使企业和谐稳定地发展下去。