摘要：一个使命陈述需要获得团队成员的一致认同，指导策略的制定，引导资源的使用，激发人完成使命的能量。
德鲁克的领导力思想综合了许多理论。对于德鲁克来说，测试领导力有效性的不是为所欲为的行为;也不是媒体曝光的频率，更不是财富的积累。有效领导力并不是指强迫他人，用恐惧使人缄默不言，或者利用伤人自尊的手段来强制执行命令。相反，有效领导力是为了做正确的事情而承担责任。这就意味着要与人沟通，将大家团结在一个共享的使命和价值观下面，并且为了达成这一使命或者组织的目的而将大家的能量激发出来。有效领导力不是关于“我”，而是关于“我们”。一位有效领导者会用尊严来领导其追随者，并且激励他们有所成就。德鲁克说：“领导力并不是一种具有磁性魔力的个性——那不过是巧舌如簧而已。领导力也不是‘交朋友和影响人’——那只是阿谀奉承而已……领导力是将一个人的愿景提升到更高层次的视野，将一个人的绩效提升到更高的标准，将个性推到超越常规局限的地步。”
正如我们在关于变革型领导力的讨论中所提及的那样，德鲁克对此的解释是，领导力的责任要求一个领导者时刻寻求并保持其自身价值观和目标与其追随者的价值观和目标之间的一致性，每一个人必须“步调一致”，或者接近这个目标。因此，取得这种一致性是领导和被领导问题的本质。艾森豪威尔总统极其强调这一点，他说：“领导力是一门艺术，这门艺术能够让其他人完全出于自愿来做你希望完成的事情。”
与本尼斯和纳努斯不同的是，德鲁克坚信有效领导力并不是关于特定的领导力特征的，尽管研究这些特征的图书、文章和学术刊物大量存在。他指出，有些最有效的领导者根本就没有众人高度推崇的那些所谓领导力特征，与所谓“领导力个性”之间几乎没有什么共同点。亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、杜威·艾森豪威尔、富兰克林·罗斯福、乔治·马歇尔、阿尔弗雷德·斯隆和西奥多·赫斯伯格牧师都是有效的领导者，分别领导着政府机构、私人企业和社会组织。他们几乎没有什么共同的、引人注目的个性特征。
正如巴斯意识到的那样，个人魅力一直是颇受重视的领导者特征，尽管事实上并不是所有有魅力的领导者都是有效的领导者。德鲁克也这样评价过具有个人魅力的领导者的受欢迎程度：“似乎每一位首席执行官都必须得让自己看上去像是一位潇洒的邦联骑兵将军，或者是董事会中的猫王埃尔维斯·普雷斯利。”因为自身所拥有的魅力，加上一定的曝光度，具有个人魅力的领导者很容易吸引到追随者。但是，个人魅力，这种具有磁性的讨人喜欢的个性，一张如簧之巧舌，以及在上层社会中具有影响力的朋友中大受欢迎，这些都是众多具有个人魅力的领导者的个性特征。正如巴斯和德鲁克都指出的那样，这些个性特征事实上与有效性之间根本没有什么必然的关联。
曾经有一位主管人力资源工作的公司副总裁要求德鲁克，“为我们开设一场研讨会，指导一下如何才能获得个人魅力。”这个副主管提出的问题所隐含的意思是，领导力意味着必须受追随者欢迎，领导者对此要孜孜以求，直至成功。这其实是用个人魅力来取代效果，是一个极大的错误。
魅力反而可能会“毁了领导者”，正如美国内战时期的乔治·麦克莱伦将军的案例所体现的那样。具有个人魅力的领导者通常会遵循自己的一套路数，而且要求所有事情必须按照“他们的方式”进行。他们对自己的优越性和自己永不犯错的做事方式深信不疑，结果，他们就不愿意考虑其他人相互冲突的不同意见，不愿意恰当地评估自己的行动所造成的影响和风险。由于不愿意修正自己的方式，不愿意做出改变，这些领导者会比常人更容易遭遇失败，更容易造成很大的损失。
伯恩斯的变革型领导力模型中共享价值观的重要性得到了德鲁克的认同，并体现在其对组织的使命陈述的重要作用的信念中。在德鲁克的思想中，有效领导力的基础建立在一个组织对其目的和使命的简明描述中。德鲁克说：“领导者的首要任务就是做一把小号，要吹出响亮的号角声。”如果使命本身是错误的，那么整个组织就会被带到错误的方向上去。因此，领导力的首要任务是定义清楚组织的使命和目的，然后再想清楚这一目的对于他人的意义。当领导者明确了使命之后，其任务就是推动使命的执行，其所要做的就是不断重复这样几个领导力任务：设定目标和优先性;组织资源;与人沟通并激励大家创造高绩效;确立标准和衡量手段;进一步开发人的潜力，包括领导者自身在内。这也意味着领导力是实现目的的一种手段——其所服务的使命才是目的。一些最有效的领导者总是一遍又一遍地推广上述观点，吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中所展示的第五层领导者更是如此。
德鲁克最推崇的使命陈述是西尔斯百货公司写于1917年的企业使命陈述。该使命陈述说：“我们的职能是成为最精明、最负责的买手，现在为美国农场主服务，将来为美国中产阶级服务。”商人们从顾客的角度出发，并且在这一过程中将自己在公司里的角色界定为消费者的买手。如果商人们采购来的商品不好——消费者们不需要或不想要——那么要想原价卖掉这些商品几乎是不可能的，只好降价清货。有了这样一份使命陈述之后，西尔斯公司的总裁朱利斯·罗森瓦德这样问他手下的每一位商店主管：“这对你和你手下的人来说意味着什么?”通过这样问，他将该使命陈述的精神传达到了组织的上上下下。这一使命陈述有效地捕捉了组织是干什么的，同时该使命陈述也渗透进了该公司内部每一个人的日常工作中去。
一个使命陈述需要获得团队成员的一致认同，指导策略的制定，引导资源的使用，激发人完成使命的能量。例如，强生公司闻名于世的信条就充分地展示出了一个良好的使命陈述所具有的惊人的影响力。该信条帮助强生公司的所有员工有所成就，有所改变，让这个世界成为一个让他人得到更多关心、让自我得到更多尊重的地方。
使命陈述并不是永久不变的;它们必须适时地加以更新和调整。绝大部分使命陈述的寿命不长，这是因为，对于一个组织的一生来说，其中充满了变化，变化具有普遍性。例如，1908年的AT&T，其使命是让每一个家庭拥有电话并支付得起电话服务。到了1960年，这个目标已经实现了，但是它没能对这一使命加以更新。从此，AT&T一蹶不振，直到1982年它成为美国司法部反垄断部门的诉讼对象。此次诉讼最终迫使AT&T同意将自己分拆成好几家公司。后来，成立了七家区域性的电话公司，而AT&T则成为长途电话服务提供商。
德鲁克有效领导力模式的第二个必备条件是，要接受这一事实：真正的领导力是对使命所负的责任，是对追随者所提供的支持。领导者并不主要是关于地位和权力的。有效的领导者并不惧怕下属和同事的优点，相反，他们对这种优点会孜孜以求。他们知道，强大的下属创造出强大的结果。有效的领导者会支持、推动、鼓励、赞美强大的下属，对下属的优异表现慷慨予以认可。但是，有效的领导者会对自己控制之下的一切结果负责。一个大家都经常引用的名言言简意赅地总结了领导者的终极责任，甚至包括对下属的失败所负有的责任，这句名言是哈利·杜鲁门说的：“责无旁贷”。在德鲁克看来，“有效领导者很少比较随意。但是，当事情做错了—事情总是容易做错—他们并不轻易责怪他人。”通过强调责任而非地位上的排名，“有效领导者将领导力等同于责任”。这和格林利夫提出的仆从式领导的概念非常接近，将领导者定义为仆从，首先是服务于使命的仆从，然后是服务于下属的仆从，领导者必须鼓励并支持下属努力工作以完成使命。