提问无疑是提高领导力的有力途径。正确的问题可以帮助企业领导预测变化，抓住机遇，带领其组织向新的方向迈进。但如何提问至关重要，提得好可以极大激励员工，提高其积极性，但提不好也可能演变为对抗或责备，将情绪从正面转向负面。
“我们生活在一个由问题创造的世界。”大卫·科普瑞德(David Cooperrider)如是说。科普瑞德是凯斯西储大学(Case Western Reserve University)教授，也是“肯定式探询”理念(Appreciative Inquiry)的倡导者。肯定式探询理念认为，对组织来说，提问时关注优势并使用积极语言，远比关注消极面要有效得多。
那么，哪些问题是领导者应极力避免的呢?最近在撰写新书时，我和科普瑞德及其他一些领导力专家交谈过，在这里给出最普遍的五个例子。这些问题往往会导致事与愿违，最终产生错误的导向。只需进行简单的调整，同样的问题即可使大家积极参与，而不是灰心丧气。
企业领导们可能会发现自己常问此类问题：“哪儿做得不对?什么地方损坏了?我们面临的最大威胁是什么?——很不幸，大概有80%的管理会议都是这么开始的”科普瑞德说。然而，如果一个企业的领导人总是围绕着问题和弱点提问，那么整个组织都会倾向关注于此，而不是发掘强项和机遇。不要总问“出了什么问题”或者揪住问题不放，最好多问积极问题，利用优势并达成目标。比如：我们哪方面做得很好?以此为基础我们还能做点什么?理想的结果是什么?我们怎么做才能更接近该目标?
在现实中，出现任何失败或问题时，通常都会出现诸多指责之辞，这个问题的目的就是寻找替罪羊。来自SYPartners咨询公司的山下凯斯(Keith Yamashita)指出，当领导们质疑到底是谁的错时，他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。其实可以有更好的提问方法，比如“我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项?”这样既指出了需要加强的弱势环节和领域，同时也避免了过多的指责。
这个问题看似只是建议，但如果出自领导之口，就切切实实的变成了一种指挥——一种将领导想法强加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才问这个问题，潜台词就是“你做的时候为什么不用这种方法?”。于是问题又演变成了批评。来自Aspire Collaborative Services的领导力专家玛丽乔·艾斯玛斯(Mary Jo Asmus)说道，“‘要不你这么做吧’此类的提问，实际上是一种隐性的管控。”她认为，如果一个领导已经雇佣到合适的员工，他/她就不应该管控工作完成的具体细节。最好是让员工自己考虑思路和做法，即使有时候你能帮帮他们，也请这么提问：对此你有什么想法?你有哪些思路?
还有另一个同样糟糕的问法是：“你为什么会觉得这样可行?这个之前不是已经证实不行了吗?”并不是说领导不应该对员工给出的策略有疑问，尤其是确实之前已经做过类似的尝试，但请注意你的语气。Vistage International是一个高管领导小组，其成员费尔·凯斯勒(Phil Kessler)指出，这类问题通常给人一种居高临下甚至是挫伤士气的感觉。好比说所有情况都已经考虑到了，而且因为曾经试过的某种方法不可行，这种方法就应该永远被打入冷宫。其实领导者可能没有意识到某些方法在过去效果不佳，也许是因为时机不对或是执行力不好，并不是因为这种思路本身是错误的。最好这样发问，我们这次仍然这么做，会有什么不同吗?结果将会发生怎样的改变呢?
Jump Associates的咨询师戴夫·帕特内克(Dev Patnaik)注意到：通常老板在得知竞争对手推出了一款很火的新产品，感到惊慌失措时会提出这类问题。实际上，领导是在敦促他/她的员工，“你们怎么还没做出这种产品?赶紧行动啊!”问题是，这种提问只会让员工变成盲从者——他们会认为自己的工作就是应该尽快效仿他人。与其陷入模仿的境地，不如这样提问：为什么我们竞争者的这款产品如此成功?它满足了哪些需求?我们如何来利用我们独特的优势更好地满足客户需求?
除了以上这些具体问题，还可以通过其他测试来判断你经常问的那些问题是否合适。通常来讲，领导者应避免“主张式而非探询式”提问，来自管理咨询公司Peer Insight的提姆·欧吉利维(Tim Ogilvie)说到。“避开那些感觉像父母和孩子的问答，”Vistage的凯斯勒(Kessler)说道。最后，博客“领导力狂热分子”的博主丹·罗克韦尔(Dan Rockwell)补充道，“对于你不想知道答案的问题，还是让它烂在肚子里吧。”。