新阶段的工作即将到来，提前准备一份工作计划书能让我们后续的工作更好进行，其中还能让工作事半功倍。下面是小编整理的几篇百货商场年度工作计划和目标，欢迎大家前来参考借鉴。
百货企业品牌管理审计的必要性
1、企业品牌管理是百货企业管理的重要组成部分
对企业内部管理情况的审计是企业审计重点关注的内容之一。百货业品牌管理是企业内部管理的重要组成部分，它的地位与企业的资产管理、财务管理、人事管理同等重要。因为百货业品牌管理对于保护企业品牌专用权，维护企业品牌信誉，保障顾客利益，促进企业品牌发展都有重要意义。一个有良好品牌管理的企业，必定考虑到品牌建设与保护、品牌维护与创新等要求，在品牌管理中有较为清晰的内控制度、管理职责、操作流程、审批权限等，反之，则可能出现品牌权属不清、品牌定位不明、品牌覆盖面不广等问题，影响企业的整体管理水平。
2、企业品牌管理与百货企业经营发展关联紧密
对企业经营发展情况的审计也是企业审计需重点关注的内容之一。百货业品牌管理与企业经营发展互为影响、密不可分。一家品牌管理出色的百货企业，通过强大的自身企业品牌效应能吸引更多的名优商品品牌入驻，以达到“强强联手”的效果，从而吸引更多的顾客来店消费，并拉动企业销售收入的提升。对百货企业来说，企业品牌管理是企业生存和发展的前提，与企业销售收入有直接的关联，企业品牌本身就是无形资产，是企业价值的隐性附加。对品牌的有效管理，也是对企业经营发展的有效谋划。
百货企业品牌管理的审计思路
1、把百货企业品牌审计与企业发展规划审计相结合
百货企业品牌建设往往与企业自身的发展规划息息相关，简言之企业应将品牌建设列入企业发展规划之中。在审计中，一是要关注规划是否明确品牌定位和未来发展方向，是否在战略层面提出提升企业品牌价值的策略；二是关注是否有相关的品牌声誉维护机制，在品牌认知度建设中是否有所开拓，是否为企业品牌及核心系列品牌设计相关的视觉识别标识和品牌导入及管理手册；三是关注是否有创建自有商品品牌的计划和举措，是否有企业品牌与商品自有品牌一体化运作的设想、时间进度及相关推进方法，以及品牌的持续研发能力等。
2、把百货企业品牌审计与企业营销状况审计相结合
百货企业品牌管理运作情况与企业营销状况直接相关。品牌资产就是企业竞争力，品牌管理水平趋好，竞争力水平就会有所提升，营销状况也将走强。在审计中，一是要关注百货企业品牌排名情况，企业营业收入、净利润同比增长情况，品牌投入与产出情况：二是关注企业商品品牌的拥有量情况，对名优品牌、“老字号”品牌的管理与使用情况，商品品牌与企业品牌的联合与市场开拓情况，是否有品牌联动策略的计划与执行；三是关注是否在企业营销中有考虑顾客需求的调研与改进，是否通过品牌管理加强顾客对百货企业的信任度，是否通过品牌管理使顾客感受到商品和服务所体现的附加值，将品牌认知、品牌品质、品牌忠诚度等与消费链条相关联。
3、把百货企业品牌审计与企业服务创新及自主创新审计相结合
百货企业一般不仅仅满足于“做房东、纳房客”的经营理念，除了广泛吸纳既有的商品品牌外，还会致力于开发自主品牌，这就是服务与商品流通的有机融合。在审计中，一是关注自主品牌的研发与生产，是否在成本控制与选取生产商方面有严格的把关和考核机制，是否能提供价廉物美、或质优价高且具市场竞争力的商品；二是关注是否根据顾客需求“倒逼”服务创新，是否发挥实体店在顾客体验方面的优势，是否创设卓有成效的服务品牌工作室等，让顾客有信任感、归属感：三是关注是否根据商户的需求促进服务创新，是否为商户促销、广告宣传等提供便利，是否合理根据商品品牌定位进行布局，并将百货业近距离服务的优势予以发挥。
百货企业品牌管理审计发现的相关问题
1、品牌规划性不强
纵观国外知名百货业品牌，都无一例外拥有悠久的品牌历史、丰富的品牌内涵和明晰的品牌定位。如美国巴尼斯精品百货店，创建于1 923年，是一家与时尚优雅的生活方式相吻合的个性化专业百货店。但在国内百货企业中，有的只是把品牌作为一个名称，没有和百货企业文化、企业精神、企业愿景等相结合，不能深度挖掘品牌本身所蕴含的“故事”：有的对品牌发展缺乏细致的规划，对经销和代销的商品品牌“来者不拒”，不能根据商品档次结构做出合理区分，也不能对竞争市场做出适当划分；还有的不重视对传统品牌的使用和宣传，把传统品牌束之高阁，盲目舍弃“老字号”，热衷“翻牌”赶潮流，品牌规划性不强。
2、品牌抗击力不强
现代电商对传统百货业冲击巨大，不断蚕食百货业的市场份额。网络销售由于其不需要铺货、店租成本为零，在成本控制上具有一定优势。随着G2000、优衣库、TOMMY等一批知名品牌在实体店销售的同时纷纷转战电商阵营，使用功能强大的互联网来销售商品的越来越多。针对这一巨大挑战，有的百货企业通过大幅让利来扩大销售。但同时也消耗了自身的盈利能力；有的通过增加广告投入量来吸引“眼球”，但是收效甚微；有的将百货店重新装修和布局，通过焕然一新来提升品牌档次，但顾客未必买账。百货业在面对现代电商等新兴销售渠道时，其品牌竞争力不强，往往缺乏与之抗衡的能力与办法。
3、品牌创新力不强
百货企业品牌一旦设立，不仅仅只是一个符号和名称，还应在企业品牌维护和创新方面继续采取跟进措施。再肥沃的土壤不经耕种施肥也会荒芜，再好的品牌不经维护和创新，终将逐步淡出市场视野。有的企业重视百货企业品牌从创设到为大众所熟知的过程，通过市场营销的各种方式把品牌“竖”起来，但在形成一套标准的管理模式和运营模式后，却固步自封、不思求变，没有随顾客消费需求、商品引入特点、品牌自身发展进程、市场环境变化等作出创新型转变，最终将被瞬息万变的市场所淘汰。有些缺乏创新精神的品牌，如沈阳伊势丹、西友百货、大荣百货等已逐步消失在中国消费者的视野里。
对百货企业品牌管理的几点建议
1、融入规划，彰显文化
建议百货企业将品牌建设融入到企业发展规划中去，与企业发展方向、发展思路、发展速度与品牌成长周期、创新企业整体形象结合，让企业名称在顾客中的认知度不断扩大、企业标示内涵不断延展。加强对自有商品品牌的开发，建立以客户需求为导向，以企业文化为先驱，形成拥有自主知识产权、提供个性化和增值服务的完整品牌体系。
2、明确制度，规范管理
建议百货企业将品牌管理作为一项制度予以规范，明确品牌创设、品牌定位、品牌保护、品牌营销、品牌创新等方面的工作流程、审批权限和管理职责，加强品牌工作信息沟通联系，形成推动品牌建设的长效机制。
3、创新服务，贴近顾客
建议百货企业合理运用实体店体验式服务和无障碍沟通的营销优势，及时提供顾客需要、市场细分、具有比较价格优势的商品。并做好顾客和生产商之间的沟通桥梁。积极引进世界著名商品品牌，通过分层次分阶段的探索，达到优化商品结构、贴近顾客需求的目的。增强品牌的控制力及企业核心竞争力。
4、加强培训，提升实力
关键词：商业地产；市场定位；杭州银泰百货
近两年商业地产的开发在中国各大中城市突飞猛进并呈现出大型化、订单化、规范化三大趋势。从规模和形态上划分主要为大型购物中心、步行街、底商、百货商铺、购物中心、主题店、SHOPPINGMALL和商业街，其租售价格一般是同区位写字楼和住宅的2－3倍，黄金地段的价格更高，尤其SHOPPINGMALL这种商业业态在中国的蔓延。
一、杭州银泰百货概况
（一）地理位置
项目位置：延安路530号(武林广场南侧)位于杭州市商业最繁华的黄金地段――武林广场商业中心；商场建筑面积：5.1万平方米，营业面积2.72万平方米经营商品品种达60000余种，周边有杭州大厦、杭州百货大楼等大型百货商店。
（二）商业定位
银泰百货定位：中、高档，以年轻、时尚的都市白领和新型家庭为主力客层，走在潮流的尖端，及时传递最新的流行资讯。年轻白领成为杭州银泰百货的主要顾客，是一家集百货、休闲、美食于一体的大型综合性百货公司。
（三）银泰百货业种与租户组合
银泰百货根据其中高档及年轻时尚的商业定位，选择了符合其定位层次的业态业种及品牌商家，具体如下：
二、杭州银泰百货经营现状
银泰百货除了经营常规的商品外，8层的银泰食坊和9层的银乐KTV使之成为一家集百货、餐饮、娱乐、休闲于一体的综合性现代化百货商场，吸引了大量年轻的客户群体。目前经营状况良好，商场内目前已基本已满租，各层均没有发现大面积空置。目前约有20万持VIP卡(35元/张)的客户，其中70%仍为杭州本地顾客，其余依次为绍兴、湖州、温州的顾客。人流量很多，节假日日均人流量可达10万人。VIP卡有效期为两年，可享受95折。针对不同业种，商场营业额租金在25%-30%。
三、杭州银泰百货市场成功的原因
（一）战略性定位。1、地理位置。商业地产的选址至关重要。杭州银泰百货特别关注以下三点：①地理位置能代表城市商业发展的新趋势，杭州银泰百货地处武林商圈，地理位置相对优越；②拥有相当数量的中高收入消费群体，杭州本身有相当强的经济实力，人均收入水平也相对较高，杭州人的购买能力也较强，因此杭州银泰百货吸引相当多的中高端消费人群；③交通便利，杭州银泰百货地处延安路，交通十分便利；2、经济环境。当某一地区年人均国内生产总值超过16000元（比如杭州）时，具备了创办大型商业地产项目的经济基础建设、经营大型商业地产项目，符合一个地区经济发展的需要和人民生活水平提高的需求。所以，杭州银泰百货在这方面是相当满足的。3、政策环境。杭州市政府对于杭州银泰百货这一类的建设、经营大型商业地产项目，政府及有关部门的扶持力度相对较高，有统一的城市规划，在数量上、质量上、规模上都追求大型化，现代化，建设大型商业项目，有充足的资金支持。4、资本可行性分析。杭州银泰百货在开发前期就明确投资回报期限要以公司的实力和投入为依据。项目投资期限的确定，实际上就是租售比例的确定，项目租售比例的大小直接决定项目投资回报的长短。对开发商下一步开发，经营，管理，做出依据。
（二）目标市场定位。1、市场现状分析。商业地产项目的开发和规划，考虑到宏观商业环境的发展状况。宏观商业环境的发展现状、发展特点，特别是未来发展的趋势，将是项目细分市场和规划方向的首要考虑因素。杭州银泰百货项目规划考虑在市区，商业氛围较浓，供求及未来供应、需求的发展态势都很乐观。在做商业市场现状的研究时，主要是对市场总体概况、主要商业区进行调查研究，以便评估未来的零售业供应情况和市场竞争环境。2、商圈分析。商圈分析即经营者对影响商圈的人口结构、生活习惯、产业结构、交通状况、城市规划、商业氛围因素进行实地调查和分析，为选择店址、制定和高速经营策略提供依据。杭州银泰百货周边的商圈中有多家类似的大型卖场，竞争激烈。
（三）目标消费者市场及投资者市场。银泰百货目标消费者可分为三部分。居住人口，指居住在项目附近的常住人口，这部分人口具有一定的地域性，是核心商圈内基本顾客的主要来源。对于杭州银泰百货来说，核心商圈内的顾客主要是旅游人口和杭州本地居住的本地人口，这部份人购买能力较强，把握充分。工作人口，工作地点在项目附近的人口，这部分人口中不少利用上下班就近购买商品，他们是次级商圈基本顾客的主要来源，杭州银泰百货周边也有较多的办公写字楼，里面有较多的白领，也有相对来说较高的购买力。流动人口，指的是到此来购物和休闲的非本区域人口，这部分人口是构成边缘商圈内顾客的基础，对于杭州银泰百货来说，这部分人就是旅游的游客。
（四）银泰百贷运作模式和品牌效果。杭州银泰百贷综合性商场采取了先进的柜台末位淘汰制：每个在其中经营的品牌柜台都按照一定的营业额比例向商场交付场地运营费用，而连续几个月都排名营业额末位的柜台则将被商场无情地淘汰。这种方式尽管残酷，但无可否认对于商场保持其各柜台的受欢迎程度以及总体的收益都起到了至关重要的作用。杭州银泰百贷品牌经营，树立企业形象，在品牌商品经营和品牌服务经营成功的基础上，实施品牌战略，形成自己的零售企业品牌。创塑品牌企业，培养消费者认牌购买的消费模式，提升顾客对企业的忠诚度，并有利于企业凭借品牌优势向连锁规模扩展等。银泰百货成了“年轻、时尚、活力”的代名词，利用其品牌优势积极向外扩张，分别在杭州、宁波、重庆、大连等地开设了分店。杭州银泰百贷品牌创塑，除了在品牌商品和品牌服务的支撑之外，还在下列在组织层面上的创新：产权制度上的革新，从根本上讲，杭州银泰百贷明晰了产权建立起现代企业制度。经营理念的革新，一改传统百货“大而全”的经营思路，走向“专而精”的现代百货。杭州银泰百贷明确了目标市场和目标顾客，走主题化百货的道路。经营重心的革新，从传统百货以商品为中心的经营模式转向以顾客为中心，以顾客满意为前提的现代百货经营模式。管理上的革新，杭州银泰百贷积极的引进职业经理人制度，将商品质量、服务质量、环境质量、人员素质、管理质量纳入制度化管理，使得各部门的分工更加科学和精细。后勤管理上的革新，对员工食堂、环境卫生、储运等环节进行发包，简化管理环节，缓解管理压力，并降低管理成本。
（五）银泰百货建筑规划。1、项目灯光照明。商业灯光明照明对创造舒适的购物环境极其重要。商品立体感和质感的重点照明；注重情表现，餐钦、娱乐、休闲等服务区域的装饰照明等。良好亮度的商业灯光照明还能明显改善空间感。在室内空间感较小的购物中心尤其要采用良好的灯光照明，良好的购物中心室内灯光效果，在设计时处理好照明的色温、照度、显色性与室内装修的质感受、色彩的关系，使灯光和装饰相映生辉。2、百货商场的动线设计。银泰百货能够将商品放在人们的行进路线上和视线范围内，并能让人们考虑购买这些商品。如图3.1，顾客进入商场之后首先进入共享空间，此时共享空间可能正在做营销活动，顾客要想观赏共享空间的活动表演必须先穿过门口的一批柜组，这样顾客就进入了商场里面。顾客进来之后如果想上楼，必须向两边走，这么一来他必须经过更多的商场空间，接受更多的商品信息。如图示走“回”字的外线。
3、吸引高层客流。银泰百货吸引高层客流，一般商场，逛致到“半拉高”时已经累了，商场的布局规律都是把好卖的商品分布在低楼层，高楼层的商品吸引人的东西不多。而银泰百货采用“喷淋式客流的设计”商场在高层加大吸引力，除了名品特卖，还有银泰食坊、银乐迪量贩KTV等，银泰百贷在高层楼想尽办法，以物美价廉的商品作“诱饵”来吸引顾客直奔高层选取购。在最高层“战果辉煌”的顾客们会在先期低价格购买高质商品的刺激下，意犹未尽的向下逛其他楼层。这样商场的人流由上至下，我们形象地称之为“喷淋式客流”。
结束语：对杭州银泰百货案例的商业地产市场定位成功经验的分析，发现商业地产项目的运营需要充分结合当地居民的消费特点、地段条件、竞争状况等因素，确定一个适应本土性需要的运营思路，特别是在战略性定位、目标市场定位、目标消费者市场及投资者市场、运作模式和品牌效果、建筑规划决定着一个商业项目的成与败。
作者单位：浙江越秀外国语学院
作者简介：孙璐(1982- )，女，浙江绍兴人，浙江越秀外国语学院讲师,瑞典哈姆斯坦德大学文学硕士学位和瑞典达拉那大学理学硕士学位；许灵丽（1991- ），女，浙江台州临海人，浙江越秀外国语学院英语学院本科在读，英语1018班班委。
参考文献：
[1]段宏斌.商业地产招商经营管理指南[M].黑龙江：黑龙江美术出版社,2007.
[2]吕波.生金旺铺―商铺投资指南[M].北京：机械工业出版社,2007.
超市的工作计划【1】
在罗列的超市年度销售工作计划中有八方面内容：第一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。 实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。 经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长26%和13%。 两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。 扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。
第二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然 12年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识 ”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。
第三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。 以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。 12年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题： 问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。 问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。 问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。 问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。 问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。 问题六：供应商渠道的整合在12年虽有改变，但效果并不明显。 2013年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们20__年工作计划中的重点将是以下几个方面：
一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标 以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。
二、准确把握市场定位，实施差异化经营 略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。
三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度 通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。
第四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源 做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为12年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。
第五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应 要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。
第六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约 在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。
第七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销 12年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。
第八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型 20__年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成和谐、规范的良好工作氛围。
超市的工作计划【2】
20__年的工作即将结束，转眼又迎来新一年的开始。总结过去一年的工作，对于我来说感触很多。
20__年9月公司调任我为人民商场惠农分店超市店长。这个职位是我工作上的一个转折点。同时也知道将面临许多困难和挑战。更深刻感受到自己的责任。
在公司各部门领导和员工的帮助及大力支持下，分店于09年10月1日正式开业。至今已顺利营业两个月。两个月期间超市完成销售额43.63万元。其中食品区26.36万元，洗化区14.13万元，百货区3.14万元
在这期间，我依照公司的各项制度及服务理念管理卖场和要求员工。严格遵循公司的各项商品准入制度，保证所售商品的质量，定期组织员工进行市场调查，及时调整敏感商品价格。组织员工学习商品知识和服务技巧，使员工素质和服务水平得到提高。
坚持品牌商品，扩大品牌商品的影响力。努力做到以高质量的商品、实惠的价格和优质的服务来抢占市场。
在开业高峰期过后，销售一度出现不稳定和下滑现象，及时与总店超市部门沟通后，相应对商品结构进行了调整。在总店超市领导的协助下，通过引进新供应商和总店调配的方式，新增了散称食品、蛋糕面包、休闲食品等商品。百货和洗化区还增添了部分适季商品，增加了商品种类和品牌数量，扩大了顾客的选购范围，提高了销售量。使销售额得到回升并趋于平稳。
在十月至十一月期间超市和家电联合推出了两期促销活动，组织了一批特价商品和买赠活动，以集市定点和入村入户的方式，发放宣传海报，从而扩大了宣传的力度和广度，达到增加客流量的目的。
明年的工作计划
一：收集顾客反馈信息，根据当地市场和顾客需求，及时调整商品结构。
二：按月推出促销宣传活动，及时配合总店同步宣传“人民商场”的品牌形象。
1.联营制的本质
零售商原本作为顾客的购买，除了通过商品流通服务盈利外，还要承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是近20年以来，为了回避这种风险，我国大部分百货店基本采用了联营制的经营模式并逐渐成为了一种商业习惯和制度。与现代欧美百货店在“买手承担风险（Caveat emptor）”交易原则下自担风险，自主经营商品的经营方式不同，我国百货店的联营制是以回避经营风险为前提，采用招商方式吸引著名品牌商和商等入店经营，并通过保底倒扣抽成而盈利的经营模式。
中国百货店联营制的本质是不承担商品经营过程中发生的任何风险。通常在自主经营环境下，商品经营过程中的风险主要包括商品风险和商品保管风险。商品风险主要指商品随市场变化、消费者需求变化和季节变化所产生的商品价值的降低，而不得不采取减价销售而带来的经济损失风险。商品保管风险是指采购的商品在库存保管中发生商品丢失、污损、毁坏而不能销售带来的经济损失风险。因此，为了回避和消化百货店自主经营商品带来的这些风险，奥特莱斯等品牌折扣店业态才应运而生并迅速发展。
我国百货店联营制的本质是在商品经营中既不承担商品采购和销售风险，也不承担商品保管风险，而把所有风险转嫁给品牌商和供应商的一种营销模式。由于商品经营风险总伴随着较高的利润，因此不承担任何商品经营风险的联营制也注定会成为一种收益非常低的盈利模式。
2.联营制的演化过程
联营制这种中国百货店独特的经营模式的形成有其复杂的社会经济背景。20世纪初，当百货店这种产生于欧洲的新兴业态传入上海等中国大都市之时，其大规模店铺形态，巨大的销售额，众多的商品种类，以商品部门为单位的采购、管理、销售的经营方式，提供细致的对面服务等业态特征并没有发生特别的变化。据上海地方志记载，1917年开业的先施百货店，以及之后开业的永安百货，新新百货、大新百货等中国百货店的先驱公司在经营方式上或通过洋行，或通过海外的采购据点，经销西洋或东洋的化妆品和日用杂货，并做到货到银货两清。这种最具有普遍意义和通用的经营方式只是在解放后的1956年之后才发生变化。
1956年之后在“统购统销”和社会主义改造的背景下，中国的百货店与其他流通机构一样，在国家的严格管控下，其经营方式发生了根本的变化。在长达近30年的计划经济时期，百货店主要不是承担商品的经营功能，而更多的是单纯承担国家计划下的商品分配功能。因此可以说，在计划经济时期，中国百货店难以蓄积自主经营商品的知识和技能，甚至难以形成完整的商品经营观念。
进入20世纪80年代之后，针对计划经济时期形成的我国国营商业企业政企不分、经营效率低下的状况，1984年国务院颁布了《批转商业部关于当前城市商业体制改革若干问题的报告的通知》，开始启动了对商业体制的改革。商业体制改革的目的是将当时的国营商业改造成“自主经营、自负盈亏”的经济实体。在此之后，各级商业行政部门陆续将经营、计划、财务、物价、人事、工资、奖励等权下放给所属企业。在当时流通体制改革的背景下，大多数国营百货店曾尝试走自主经营之路，但是在既缺少自主经营的商品知识和技能，又缺乏自有资金的状况下，百货店难以组织丰富的商品以满足日益高涨的消费需要。因此，当时许多百货店作为自营方式的一种补充，开始引入引厂进店和出租柜台的经营方式，以弥补自身资金短缺造成的商品不足。1984年北京市西单商场和王府井百货大楼率先实行“引厂进店”的经营方式，并取得了明显的经营效果。实际上，从20世纪80年代中后期中国百货店业引营方式开始，到2000年后的发展为一个普遍而复杂的联营制度，期间经历了一个不断的演化过程。
20世纪80年代中后期，中国大都市国营百货店采用“引厂入店”的同时，由于当时制造商品牌的稀少和产能的不足，百货店的所谓“引厂入店”往往被各种形式的出租柜台所取代。但是由于当时百货店对个体工商户出租柜台的监管缺失，很快导致大量的假冒伪劣商品充斥市场，并由此引发了消费者对百货店强烈的不满，并发展为社会问题。为此，1993年当时的商业部特地颁发了《国有大中型零售商店引厂进店管理暂行办法》，对商店“引厂进店”行为加以规范。该办法规定，引厂进店必须实行商品由商店统一进、销、存管理，统一收款，统一销售凭证，统一纳税，统一管理解决消费者投诉并承担责任。商业部的《暂行办法》虽然力图将引厂入店和出租柜台为主的联营方式规范化和制度化，但是将零散的联营形式发展为一套完整的经营制度主要还出自于20世纪90年代中期新兴品牌百货店的崛起。.是开始在流通领域推进对外开放。1992年中国第一家中外合资百货店燕莎友谊商城在北京开业。之后，马来西亚资本的百盛、日本的伊势丹和八佰伴，以及台湾的太平洋百货、香港的新世界等相继在我国大陆的大城市开店。这些百货店以其豪华的设施、高档时尚的商品、优质的服务和高端的价格，以迎合刚开始富裕起来的消费阶层。随后，北京的赛特、当代商城、中友等一批国内资本的品牌百货店陆续开业。20世纪90年代后期，大连大商、广百、王府井百货、上海百联、西单商场等传统国营百货商场通过卖场改造也开始向品牌百货店转化。
品牌百货店的主要经营特征是几乎完全放弃传统的自营方式，采取与品牌生产商或商联营的方式从事经营。其盈利模式也由传统的商品购销差价，转而通过与品牌商签订“保底倒扣”协议，根据品牌商的销售额收取一定比例的提成作为自己的收益。“保底倒扣”是百货店联营制的核心，其制度设计有以下几个密不可分的环节构成。百货店的销售提成，即所谓的“倒扣”是以“保底”为前提的。首先百货店方以店铺运营成本和盈利为基础核算品牌商的最低销售额和提成比例。如果品牌商没有达到最低销售额则自行补齐，以保证百货店基本运行费用和利润的实现。在“保底”的前提下，为了确保销售数据的准确，百货店均采取统一收银的方式，使日常销售数据在POS系统中得以真实体现，并据此分析各品牌商的经营状况，对品牌商进行定期的清理和调整。联营制中的“保底倒扣”是以追求销售额的最大化为前提。由于品牌商的销售额越高，才能使百货店在倒扣提成中获取最大的利益，因此百货店方就把商品促销看做维系经营发展的最大任务。通过以上品牌百货店精巧的制度设计，联营制从20世纪80年代国营百货店的一种销售方式，发展为一种经营制度，并在中国零售业产生广泛和深远的影响。
2000年之后，随着先期经营成功品牌百货店的管理输出和分店的扩张，联营制迅速成为中国百货店的主要经营方式。与此同时，伴随着连大卖场、综合超市、家电量贩店、便利店等新兴连锁业态的发展，联营制跨越百货店业态的界限，开始向其他业态渗透并不断发展为多种形态。其中，以联营制为基础结合入场费制度的经营模式，已成为我国大型连锁企业中占据主导地位的经营方式。
3.联营制成立的原因
联营制在我国百货店业态的确立，是在1990年代我国特殊的市场环境下由百货店、品牌商和消费者三方面共同推动的结果。
（1）百货店方面的原因
首先，在20世纪80年代商业体制改革的环境下，联营这种既不占用资金，又可以转嫁风险，同时又可以削减劳动力成本的经营方式，一经出现就被缺少自主经营的知识和技能，又缺乏资金，特别是长期被人员臃肿所困扰的国有百货商场的欢迎和接受。因此可以说中国百货店的先天不足为联营制在中国的形成和发展提供了土壤。
其次，20世纪90年代初期，日本、香港、台湾、新加坡、马来西亚等以亚洲系为主的外资品牌百货店开始进入中国市场。出于低成本、低风险扩张的战略考虑，这些亚洲系百货店在引入品牌百货店业态形式的同时，在吸收了日本百货店的“委托销售制”经营模式的基础上，将联营形式制度化。与此同时，20世纪90年代中期以后，法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张和发挥竞争优势，开始把在发展中国家确立起的“进场费”制度引入国内。当时在国内零售业一片与“国际通行规则接轨”的鼓噪下，联营制和进场费制度都从外资身上找到了合理性的依据，并直接推动其在零售业的普及和发展。
第三，1993年，当时商业部颁发的《国有大中型零售商店引厂进店管理暂行办法》，对引厂进店”的联营形式加以规范，这在政府层面和政策上表明了对联营制的肯定和支持。
（2）品牌商方面的原因
首先，在20世纪90年代前期，随着我国市场由买方市场向买方市场的转化以及消费的升级，市场的优势地位开始由生产商向零售商倾斜。在此背景下，为了在日益激烈的市场环境中保持和扩大市场占有率，一些品牌生产商也非常乐意通过联营的方式进入零售终端。
其次，在联营制条件下，由于商品的所有权、定价权、供给的调节权、卖场管理权等都掌握在生产商和商手中，再加上其经营弱项的商品促销由百货店实施，对于大部分品牌商来说，联营制是一种低风险有较高收益的制度，因此受到品牌商的欢迎。
第三，在实践中，大多数生产商和商认识到，联营制对于他们最大的获益在于，通过联营制进入品牌百货店是一种提升品牌知名度的最佳捷径。
3．消费者方面的原因
形成于20世纪90年代中后期的我国百货店的联营制之所以能够迅速发展，其中一个重要的原因是这种经营制度受到了当时消费者的支持。首先，在当时的市场环境下，由于联营制可以使消费者买到更丰富的商品。其次，由于许多知名品牌汇集于卖场，便于消费者对商品的比较和挑选。第三、由于联营制使品牌商可以自发的调节商品结构，使消费者能及时买到最时尚的流行商品。第四、由于品牌商在卖场派遣自己的促销员，使顾客对商品的功能和性能有较详细的了解。在此基础上，再加上品牌百货店一流的购物环境、优质的服务，使品牌百货店在20世纪90年代中后期得以快速发展。
二、联营制的风险博弈和形成机制
1.百货店经营风险的回避和经营功能的放弃
百货店把经营风险转嫁给品牌制造商或商的过程，实际上也就是百货店商品经营的去功能化的过程。在不承担经营商品风险的前提下，联营制使百货店的经营功能发生了以下几方面的变化。
(1)商品经营功能的丧失
在“联营制”的经营模式下，百货店首先丧失了自主商品计划、开发、采购等零售经营的核心能力，具体表现为，商品价格支配权和卖场支配权的丧失，直接为顾客的服务权的丧失，满足和调节顾客需求能力的丧失，与供生产商和商的优势地位的丧失，并最终丧失了百货店的个性。
(2)百货店组织功能的异化
在商品经营功能放弃后，百货店的经营职能也随之发生了异化。首先是经营功能的异化。在放弃了核心的商品经营后，百货店的经营职能更多的是强化经营定位、招商与品牌管理（遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判 ）、布局与商品设施管理、整体促销管理、销售信息管理和服务管理等。
其次是组织功能的异化。由于百货店放弃了自主经营商品的权利，因此也就自然放弃了商品计划人员、商品采购（买手）人员和直接与顾客直接接触的售货人员。组织职能更多的转为强化对卖场商和促销员的管理，而弱化了企业人力资源的管理、开发和培训。
第三是服务功能的异化。在直接与顾客接触的售货人员的放弃后，百货店开始由直接服务顾客转为间接服务顾客。由于售货人员是商派遣的，因此百货店通过与顾客的直接接触收集顾客需求信息，以满足顾客需求的功能大大弱化，服务功能出现了严重的空心化。
(3)百货店联营制的的盈利模式和发展模式
由于百货店放弃了自采商品差价以及通过降低成本，加速周转而盈利的经营方式，因此依靠品牌商的“保底倒扣”中的销售提成以及入场费、促销费等就成为了利润的主要来源。这种盈利模式主要取决于百货店的品牌知名度、知名品牌的聚合度、各品牌商销售额的提高和百货店促销水平的提高，而不是依靠百货店自身自主经营的调整，因此这也就注定了联营制百货店较低的毛利水平和盈利的不确定性。
当百货店从原本最主要的商品经营和现场服务中解脱出来之后，百货店通常采取三种策略维系发展。一种是升级策略，即为了追求销售额的进一步扩大，而采取对现有卖场的改造升级以吸引和凝聚顾客。其次是扩张策略，即利用现有品牌商资源加紧分店扩张和连锁化经营。第三是多元化经营策略，即利用较充裕的现金流从事地产、餐饮、酒店等经营，形成以百货店为核心走多元化集团的道路。
2.品牌商的风险回避和成本转嫁
(1)风险的回避
在百货店将商品经营风险转嫁给品牌生产商或商之后，握有商品所有权的品牌商通过建立了一套的灵活的经营机制来回避风险赢得更大的利益。
首先，拥有商品所有权和定价权的品牌商可以根据生产成本、销售成本以及竞争对手的状况灵活调节商品价格以确保利润。其次，通过自己的促销员与顾客的直接接触掌握顾客购买行为的变化和每一单品的销售动向，选择适当的商品、量、时间、地点、价格以满足顾客的需要。第三，通过这种产销联模式动蓄积起丰富的营销经验和技能，通过不断提高商品的企划、计划、开发、物流和库存的效率，最大限度地控制成本，回避风险和。第四，面对百货店的不断提升的“返点”、入场费、促销费等不正当的费用，品牌生产商或商可以通过产销联动模式把百货店提出的各种费用追加的价格中去，从而隐蔽地把销售成本负担转嫁给消费者。
百货店的“联营制”是一种非常有利于品牌生产商和商的经营模式。通过产销联动模式生产商和商不仅可以最大限度地回避商品经营风险，更重要的在于能更有效地在市场中树立品牌形象。事实证明，联营制下的这种低成本、高收益的模式是推动品牌生产商快速成长的主要原因。20世纪90年代以来，波司登、杉杉、九牧王、七匹狼、滕氏、维克多等一大批国内品牌生产商正是依托百货店的“联营制”从默默无闻的乡镇小厂，发展为国内知名品牌。
(2)成本的转嫁
以百货店的主力商品服装为例，与美国从制造商百货店消费者的流通渠道不同，我国服装的流通渠道大多要经历从品牌制造商品牌商百货店消费者的四个阶段。一般来讲，服装在进入品牌商阶段后，价格开始有了大幅度的飙升。其中的原因在于，品牌商在以2折~3折的价格从制造商那里进货后，要根据与百货店签订的“保底倒扣”协定将30%~40%的销售提成扣除，然后再加上促销员工资、进场费、促销费、物流成本、商品保管费、税金以及为疏通渠道的其他费用等等。然而成本并没有到此为止，品牌商还要考虑到服装由于促销的减价、尾货的减价以及所带来的相关费用。以上这些可预见的和非可预见的成本必须要追加到价格中去，商才能才能确保盈利。正是由于这种风险回避和成本的转嫁使品牌生产商和商在联营制中形成了低成本高收益的模式。
三、联营制导致百货店的衰落
1.百货店经营能力的丧失
(1)商品经营能力的丧失。中国百货店沉迷于联营制的过程实际上也就是经营的“去功能化”过程。长期以来，联营制导致中国百货店自主商品计划、开发、采购等零售核心商品经营能力正逐步丧失。由于百货店放弃了自主经营商品的功能，随之带来的是，与大品牌商的交易优势地位、价格支配权、卖场支配权的丧失。当百货店核心的商品经营能力丧失后，百货店也就从原本的商品经营者蜕变为商品经营的组织者，并进一步沦为商业地产者或物业管理者。
（2）服务功能和能力的退化。由于联营制下卖场的销售直接委托给厂家的促销员，因此造成顾客实际需求的基本信息完全掌握在品牌商手中。除了品牌商自发的调整商品结构以满足顾客需求外，百货店已基本失去了通过自主调整商品结构以满足顾客需求的能力。
（3）严重的店铺同质化。由于一家品牌商要管理多家百货店的卖场，因此不可避免地形成百货店的个性丧失和高度同质化。高度的店铺同质化必然导致百货店间的价格竞争。由于联营制下百货店的核心任务是促销，因此频繁而花样百出的促销不仅加大品牌商的销售成本，造成零供矛盾的紧张，而且由于商品价值的降低，造成忠诚顾客的流失。
2.对联营制社会责任的质疑
近10年来，我国零售业的联营制问题已超过单纯的经营问题而发展为社会问题。
（1）联营制是造成“中国制造”二元流通结构的主要原因。
近20年以来，被冠以“中国制造”的服装、鞋帽、五金、家具、小家电等生活用品以物美价廉充斥发达国家的各种业态的商店。但是，这些代表高质量，低价格的中国制造商品却很少惠及到国内的消费者，形成了令人难以理解的中国制造商品的二元流通结构。造成中国制造的二元流通结构的原因是复杂多样的。但主要原因在于我国零售商长期形成的经营模式和交易习惯。面对国内百货业日益严重的同质化现象，习惯于联营制的我国百货店难以通过大批量的采购实现价格的差异化，难以通过PB商品开发实现商品差异化，也难以把物美价廉的“中国制造”纳入到整个供应链系统中，因此也更难以在承担起扩大内需的重任。
另外，随着近年来人民币对美元的快速升值和我国与周边国家自由贸易区的建立，我国零售业的全球采购已开始进入视野，如果我们不改变联营制的习惯，加强自采和商品开发的能力，中国零售业的商品国际化和店铺国际化就难以展开，目前自我封闭的中国零售业就难以有更大的发展。
（2）联营制推高商品价格
近年来，中国百货店商品的内外价格差不断扩大。其中主要表现为，欧美国家同样的奢饰品牌价格远低于国内市场而形成的价格差；在欧美国家“中国制造”的产品价格远低于国内市场而形成的价格差；在国内市场地区品牌的价格远高于国际市场高端奢饰品牌而形成的价格差，这三种价格差形成了罕见的我国百货店同类商品的内外价格倒挂的现象。近年来国内经济学家从国内严重的通货膨胀、流通结构、税收及人民币对外升值对内贬值等不同的角度作出了分析。但是笔者认为，国内百货店现有的联营制盈利模式以及由此带来的高昂流通成本才是直接推动内外价格差不断扩大的原因所在。内外价格差的形成，一方面造成国内中产阶层大量的向海外流失，另一方面又抑制了国内的需求。如果不改变这种状况，如同日元升值对日本百货店的打击一样，中国百货店业的发展将遇到严重的问题。
四、结论
在目前中国经济高速成长，消费急速扩大的环境下，如果说百货店联营制还有其生存空间的话，但在当前人民币升值加快、国内零售市场国际竞争激化、人口老龄化、消费行为的变化等环境下，这种联营制的风险性和不可持续性已经显露出来。因此，面对新的环境的变化，迫切需要中国零售业转变增长方式走自主经营发展的道路。
一、 实习目的：通过网络营销的专用周学习了解企业的网络营销情况，把所
学的专业理论知识与实践紧密结合起来，培养实际工作能力与分析能力，以达到学以致用的目的。
二、 实习时间：2008年6月7日至2008年6月11日
三、 实习地点：商务实训中心
四、 实习总结：
为期1个星期的实习结束了，我在这一个星期的实习中学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益非浅。现在我就对这一个星期的实习做一个工作小结：
（一）实习内容介绍
自2008年6月7日进入学习，老师给我们介绍了这周的安排，我们从事了一下主要工作：
1、 学习网络营销方案。
学习的方案有：傲景时代创业计划书、易游网络服务创业计划书、寻宝网创业计划书、俱乐部网站建设方案、晨光学生网创业计划书、各企业网络宣传与推广
2、选择目标企业，进行业务流程分析。
通过上面的学习，我们需要进行自己动手做，老师让我们自己选择企业，进行分析。我选择的是：成都人民商场（盐市口店）。
（1）公司介绍
成都人民商场(集团)股份有限公司盐市口店前身为成都人民商场，成立于1953年，在西南乃至全国均享有良好的商誉及口碑。多次荣登“全国工商百家知名企业排行榜”、“全国百家最大零售企业”行列。
在激烈的市场竞争和瞬息万变的时尚潮流中，2005年成功实现由传统零售企业向现代零售企业的转型， 确立了“为社会创造财富、为客户创造价值、为员工创造机会”的核心价值观，树立了“真诚服务每一天”的服务理念，建立了“给人才以机会，让机会造就人才”的用人理念。在全体股东及社会各界的大力支持帮助下，全体成商人将以塑造新的企业文化为契机，开拓创新，积极进取，稳健经营，在做大做强零售业务的同时，加大企业资源整合力度，创新经营模式，积极跨入地产开发与物业经营领域，向“建百年老店、创一流企业”的企业目标努力奋斗在引进、提升品牌的同时，成都人民商场在卖场氛围上求“热烈”；购物环境上求“舒适”；服务细节上求“细腻”；使人民商场在不断提升差异性核心竞争力的道路上又迈出可喜的一步。“真诚服务每一天”在做大做强的同时，向“建百年老店，创一流企业”的目标而奋斗。
成都人民商场盐市口店经过去年全新装修、调整、升级，采用国内先进装修材料和工艺，投入巨资对人民商场外立面和内装修及商场布局进行改造，新增了的时尚元素，提升了市场定位和购物环境，营业面积达60000多平方米，一个崭新的高档流行百货店已在蓉城中心闪亮登场。
（2）业务流程分析
由于成都人民商场（盐市口店）是属于“成商集团股份有限公司“，他的网站隶属”
成商集团股份有限公司“（以下简称成商），成商没有在网上开展在线购买，只是做了整个集团的介绍，所以，以下业务流程为我自己在网络营销方案中对网站进行规划后加入了”在线订购“的一个业务流程分析：
1）商场注册edi，银行——商场选择物流公司
2）商场生成定单——给物流公司发送提货通知单——商场给物流发提货通知——物流接货——办理提货手续——生成到货通知----商场到银行收账 ----接受到款
3）各角色进行入库 出库 生成财务帐工作
4）注册每个角色的信息：(商店、物流公司、银行）然后到银行进行注册、申请银行帐号：
5）进入自己的银行—申请（客户； 商店、物流公司）--注册（注册时的名称一定要用注册时的一致、证件代码也是注册后生成的的代码）